CIOs auf dem Campus ergeht es nicht viel anders als ihren Kollegen in den Bürotürmen - warum auch? Die IT-Chefs von Hochschulen sind vor den klassischen und ewiggleichen Fehlern der CIO-Welt nicht gefeit. Zum Beispiel den, zu sehr auf die Technologie und zu wenig auf das Ergebnis ihres Einsatzes zu achten. Und die Uni-CIOs sind - auch das kennen ihresgleichen aus der Firmenwelt - auf das funktionierende strategische Zusammenspiel mit Unterstützern angewiesen. Auf Vorstandsebene, aber zunächst einmal auch darunter.
Auf diese Erkenntnisse weisen die beiden Gartner-Analysten Glenda Morgan und Alan D. Duncan in ihrer Studie "How to Make the Business Case for Learning Analytics" aufmerksam.
Learning Analytics ist also das Kernthema der Studie: Software-Tools, die via Analysekraft den Lernerfolg optimieren können. Lernerfolg: Nun ja, das sollte zumindest das Kerngeschäft einer Hochschule sein. Insofern ist Learning Analytics für den Campus sozusagen als Äquivalent zu Business Intelligence (BI) und Analytics auf allgemeiner Unternehmensebene zu betrachten. Just an dieser Stelle wird der Gartner-Befund aber höchst erstaunlich.
Während nämlich die CIOs insgesamt BI und Analytics momentan mit sehr hoher Priorität betreiben, investiert nach Beobachtung der Autoren nur eine Minderheit der Hochschulen tatsächlich in Learning Analytics. Diese an sich auf den hauseigenen Bedarf zugeschnittenen Tools fristen nämlich an den Universitäten auch im Vergleich zu institutioneller Analyse-Software ein stiefmütterliches Dasein.
Das heißt: Die Hochschul-IT-Chefs investieren durchaus in klassische BI, die dem Management der Hochschule als Organisation dient. Aber nur selten starten sie Initiativen, die den Anwendungsbereich auf die Welt des Lehrens, Lernens und Forschens ausdehnt.
Die Gründe, die Gartner dafür ausmacht, ergeben sich im Kern aus den oben genannten Problemfeldern. Ein zu starker Fokus auf die Technologie-Seite verhindert durchschlagende Erfolgsbeispiele in der Praxis. Erfolgreiche Business Cases wären aber selbstredend wichtig, um einen Schub für Learning Analytics zu erreichen.
Das zweite Versäumnis liegt darin, dass zielführende Allianzen mit den potenziellen Anwendern - in diesem Fall den einzelnen Fakultäten respektive geeigneten Lehrstühlen - zu oft unterbleiben.
Morgan und Duncan haben angesichts dieser Defizite einen aus sechs Punkten bestehenden Plan entwickelt, mit dessen Hilfe Campus-CIOs aus ihrer Sicht Learning Analytics vorantreiben können.
"CIOs müssen verstehen, zumindest in einem weiten Sinne, was 'falsch' läuft, bevor sie eine Vision für besser geeignete Tools entwickeln", schreiben die Gartner-Analysten. "Und nicht nur das: CIOs müssen auch die Natur des Problems verstehen, bevor sie eine Lösung suchen."
Das Autorenduo will mit dieser Diagnose insbesondere verdeutlichen, dass die IT-Chefs ihre Perspektive wechseln sollten. Es ist zum Beispiel oftmals nicht relevant, ob eine konkurrierende Institution möglicherweise über eine technologisch schickere Analyse-Software verfügt. Wichtig ist stattdessen, die individuell konkreten Probleme vor Ort anzupacken.
Vielleicht plagt sich eine Hochschule mit insgesamt unterdurchschnittlichen Lernerfolgen der Studierenden herum. Das ist dann aber eine andere Ausgangslage, als wenn es beispielsweise um die bessere Verzahnung des Gelernten mit dem vorhandenen Bedarf in Wirtschaft und Gesellschaft geht.
5 Projektphasen
Es gibt fünf verschiedene Phasen eines Projekts: Initiierungsphase, Planungsphase, Ausführungsphase, Überwachungsphase und Abschlussphase.
10 Wissensfelder
Innerhalb des Projektmanagements repräsentieren unterschiedliche Wissensfelder verschiedene Sammlungen von Konzepten, Begriffen und Handlungsempfehlungen für spezialisierte Bereiche des Projektmanagements. Insgesamt gibt es zehn verschiedene Wissensfelder, die die fünf Phasen eines Projektes überlagern. Die zehn Wissensfelder sind: Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, Project Procurement Management und Project Stakeholder Management.
Accepted Deliverables
Ein Accepted Deliverable (akzeptierter Liefergegenstand) kann ein fertiges Produkt, ein Dokument, Service oder jede Art von Ergebnis sein, das vom Projekt-Initiator oder einem anderen Berechtigten genehmigt wurde. Der Ausdruck kann sich auch auf Teile von Produkten, Dokumenten oder Services beziehen, die in einer Phase des Projekts gecancelt wurden. Entscheidend ist, dass diese Liefergegenstände vorher autorisiert wurden.
Business Need
Eine geschäftliche Notwendigkeit kann durch interne oder externe Faktoren entstehen. Zu diesen Faktoren zählen zum Beispiel: neue Regulatorien oder rechtliche Anforderungen, technologischer Fortschritt oder technologische Grenzen, Markt- oder Wettbewerbsveränderungen. Der Business Need wird als Input innerhalb des SOW (Statement of Work) verstanden.
Change Control Board (CCB)
Das Change Control Board - auch unter dem Begriff Änderungssteuerungsmanagement bekannt - versteht man eine formelle Gruppe, die dazu da ist, Change Requests (siehe nächstes Bild) von Seiten des Projektteams zu überprüfen, planen, abzusegnen oder zu kommunizieren.
Change Requests
Unter Change Requests versteht man formelle Anfragen, die das Projektteam an die Änderungssteuerungsgruppe (CCB) richtet, um entweder eine Handlung zu verhindern oder zu korrigieren, Mängel auszuräumen oder Änderungen an Prozessen, Kosten oder Budgets durchzuführen. Diese Change Requests werden als Output innerhalb des integrierten Änderungssteuerungsprozesses verstanden.
Close-out-Phase
Im Projektmanagement ist die Close-out-Phase - oder Abschlussphase - die finale Stufe, in der die Projektaktivitäten zum Abschluss gebracht werden. Dazu gehört beispielsweise die Dokumentation der Kundenzufriedenheit. Sämtliche Projekt-Zuständigkeiten und -Verbindlichkeiten werden mit dieser Phase beendet. Auch die Dokumentierung von Erfahrungswerten gehört zur Close-out-Phase.
Composite Organization
Die Composite Organization ist eine Organisationsform, die sich dadurch auszeichnet, dass eine Ebene des mittleren Managements besteht. Von dieser Ebene aus besteht eine Interaktion mit Projektmanagern aller Ebenen.
Cost Forecasts
Kostenschätzungen stellen die gegenwärtigen Kosten einer Kostenbasis gegenüber. Sie werden dazu benutzt, den ETC (estimate to complete oder gschätzter Restaufwand) zu berechnen. Normalerweise wird eine Kostenschätzung in Form der CV (Cost Variance) oder des CPI (Cost Performance Index) ausgedrückt.
Deliverables
Deliverables - also die Liefergegenstände - sind im Regelfall greifbare Produkte oder Projekt-Ergebnisse, die sowohl eindeutig identifzierbar, als auch verifizierbar sind und für den Abschluss des Projekts (oder Teile davon) notwendig sind.
Earned Value (EV)
Earned Value - der Fertigstellungswert - bemisst, wieviel Arbeit im Vergleich zum zuvor festgelegten Budget geleistet wurde.
Enterprise Environmental Factors
Unter Enterprise Environmental Factors versteht man interne Faktoren der Unternehmensumwelt, die das Ergebnis eines Projektes beeinflussen können. Solche Faktoren können sein: Gesetzesänderungen, interne Prozesse und Methoden, Technologie, Mitarbeiter sowie die Risikobereitschaft von Management oder Stakeholdern und die Unternehmenskultur.
Enterprise Project Management Office (EPMO)
Im Unterschied zum PMO (Project Management Office), handelt es sich beim EPMO um eine strategisch ausgerichtete Variante, deren Aufgabe es ist, die Ausführung von Projekten in Einklang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu bringen. Alle Projekte und die damit verbundenen Aktivitäten werden daher auf die Erreichung der Geschäftsziele abgestimmt. Das soll sicherstellen, dass keine Projekte intiiiert werden, die keinen gesteigerten Wert für das Geschäft besitzen.
Executing Phase
Die Ausführungsphase eines Projektes beinhaltet die Durchführung der eigentlichen Schritte, die im Project Management Plan festgelegt wurden und für den Abschluss des Projekts zwingend erforderlich sind. Während dieser Phase kann es zu Veränderungen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Ressourcen kommen, die wiederum Change Requests hervorrufen können. Das kann eine Überarbeitung und/oder Anpassung des Project Management Plan erforderlich machen. In der Ausführungsphase wird ein bedeutender Teil des finanziellen Budgets verwertet, denn die eigentliche Arbeit findet hier statt.
Expert Judgment
Eine Expertenschätzung kann sowohl durch interne (Projektmanager, PMO), als auch externe (Prüfinstitutionen) Quellen erfolgen und bezieht sich auf die administrativen Handlungen, die zum Abschluss eines Projektes nötig sind.
Functional Organization
Die Functional Organization repräsentiert die in Unternehmen am häufigsten etablierte Hierarchie-Struktur: Jeder Mitarbeiter berichtet an einen Vorgesetzten und Abteilungen werden nach Wissensfeldern bzw. Expertise gegliedert. In dieser Art der Organisation werden Projekte folglich abteilungsspezifisch ausgewählt und abgeschlossen.
Initiating Phase
Die Initiierungsphase steht am Beginn eines jeden Projekts. Hier werden bestimmte Prozesse angestoßen, die nötig sind, um ein neues oder bereits bestehendes Projekt und dessen Umfang zu definieren. In dieser Phase werden auch alle Details und Anforderungen der Projektarbeit, sowie dessen finanzielle Ressourcen festgelegt. Die am Projekt beteiligten Stakeholder werden ebenfalls in der initiating phase identifiziert.
Integrated Change Control Process
Der integrierte Änderungssteuerungsprozess bezeichnet den Prozess der Überprüfung, Steuerung, Freigabe, Kommunikation und Dokumentation von spezifischen BEreichen des Projekts - zum Beispiel Liefergegenstand, Dokumente oder Pläne.
Matrix Organization
Die Matrix-Organisation kombiniert funktionelle und projektbezogene Merkmale und kann - je nach Einfluss des Managements auf verschiedenste Bereiche - schwach, ausgeglichen oder stark ausgeprägt sein. Wenn das Management in bestimmten Bereichen mehr Einfluss ausübt als in anderen, kann eine Matrix-Organisation geschwächt werden. Wenn das Management hingegen in jedem funktionalen Bereich Synergien anstrebt, um zufriedenstellende Projektergebnisse zu gewährleisten, die im Einklang mit den Geschäftszielen stehen, kann die Matrix Organization ihre Stärken voll und ganz ausspielen.
Monitoring and Controlling Phase
In der Überwachungsphase eines Projekts werden Prozesse angestoßen, die zur Messung und Analyse des Projektfortschritts und der Projektplanung nötig sind. Die in der Planungsphase festgelegten Parameter werden hier nochmals überprüft. Die Identifikation von Problemen oder Änderungs-Erfordernissen kann an diesem Punkt einen beträchtlichen Dokumentations-Aufwand verursachen. Zudem können weitere Abnahmen bzw. Freigaben nötig werden, falls Änderungen am Project Management Plan erforderlich werden. Die Überwachungsphase zieht sich über die Dauer des gesamten Projekts - ab der Ausführungsphase.
Organizational Process Assets
Unter dem Begriff Organizational Process Assets versteht man die Eingangs- und Ausgangswerte von Organisationsprozessen. Dazu gehören interne Prozesse, Planungen oder Datenbanken eines Unternehmens.
Organizational Project Management (OPM)
Das Organizational Project Management (OPM) bezeichnet eine strategisch ausgerichtete Ausführungsumgebung. Diese verstrickt Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement mit internen Methoden und Erfahrungswerten, um die Leistungsfähigkeit zu steigern, einen Wettbewerbsvorteil und optimale Ergebnisse zu erlangen.
Planned Value (PV)
Der Planned Value (PV) - oder geplanter Wert - bezeichnet das freigegebene Budget für eine geplante Arbeit. Auch wenn das Budget für ein geplantes Projekt in jeder Phase der Projektarbeit zugeteilt wird, lässt sich mit Hilfe des PV ermitteln, wieviele und welche Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt der Projektarbeit bereits erfüllt sein sollten.
Planning Phase
Die Planungsphase folgt auf die Initiierungsphase eines Projekts. Hier werden verschiedene Prozesse angestoßen, die zu Tage fördern sollen, wieviel Aufwand, Arbeitseinsatz und welche Zielvorstellungen einem Projekt innewohnen. In dieser Phase wird beispielsweise auch der Project Management Plan und andere Dokumente, die zum Abschluss erforderlich sind, erstellt. Die Planungsphase ist also von essentieller Bedeutung für die Projektarbeit. Ihr Ziel ist es, Methoden, Hanldungen, Zeit- und Kostenaufwand, Qualitätserfordernisse und Risiken eines Projekts zu definieren und dokumentieren, um die Projektarbeit strategisch ausrichten zu können. Entsprechend sollten Projektmanager in die Planungsphase besonders viel Zeit und Aufwand stecken, um das Risiko von Fehlern, Mehrarbeit und dem Scheitern des Projekts möglichst gering zu halten.
Portfolio Management
Um strategische Anforderungen zu erfüllen, können Unternehmen Projekte, Programme oder Sub-Portfolios gruppieren, organisieren oder priorisieren. Das Portfoliomanagement ähnelt dem Programmmanagement in Projekten, allerdings mit einem deutlich stärkeren Fokus auf die gesamtstrategische Ausrichtung.
Product Scope
Unter dem Product Scope versteht man die dokumentierten Einzelheiten eines Produkts, Services oder Ergebnisses. Der Product Scope wird auch als Input im SOW (Statement of Work) verstanden.
Program Management
Wenn ein Unternehmen verschiedene, ähnliche Projekte, Aktivitäten oder Programme fährt, können diese gruppiert und gemeinsam gemanagt werden, weil das in der Regel effizienter ist. Das versteht man unter Programmmanagement in Projekten.
Project
Im Projektmanagement wird ein Projekt definiert als eine temporäre Aktion, deren Zweck die Erschaffung / Gestaltung eines eigenständigen Produkts, Services oder Ergebnisses ist. Ein Projekt muss einen definierten Beginn und ein Ende aufweisen. Dabei kann sich das Projekt über einen kurzen oder längeren Zeitraum erstrecken - es ist aber in jedem Fall zeitlich begrenzt. Initiiert werden Projekte in der Regel von Personen oder Gruppen, die nicht direkt beteiligt sind - etwa der Vorstand eines Unternehmens.
Project Charter
Das Project Charter bzw. der Projektauftrag, ist das erste formale Dokument, das vom Initiator eines Projekts erstellt wird. Der Projektauftrag berechtigt einen Projektmanager den Launch in die Wege zu leiten und für die Bereitstellung der nötigen Ressourcen zu sorgen. Der Zweck des Project Charter ist es, die für das Projekt nötigen Aktivitäten vorherzusagen bzw. einschätzen zu können. Parameter, die ein Projektauftrag beinhaltet sind beispielsweise Start- und Endzeitpunkt des Projekts oder die Schlüsselfaktoren für dessen Erfolg.
Project Communications Management
Project Communications Management - zu deutsch Projektinformationsmanagement - stellt ein Wissensfeld des Project Managements dar. Hierbei geht es um die Planung, Ausführung und Überwachung der projektinternen Kommunikation.
Project Cost Management
Das Wissensfeld Kostenmanagement in Projekten bezieht sich auf alle Aspekte der Budgetierung und des Controllings der Projektarbeit.
Project Governance
Unter dem Begriff Project Governance versteht man ein Framework, das dem Projektteam Prozesse, Werkzeuge und Methoden zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt, die den erfolgreichen Abschluss des Projektes gewährleisten sollen.
Project Human Resource Management
Das Personalmanagement in Projekten bezeichnet die Planung und das Management aller HR-Angelegenheiten, die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen.
Project Integration Management
Das Wissensfeld des Integrationsmanagements in Projekten beinhaltet die Erstellung von grundlegenden Dokumenten sowie die Steuerung, Überprüfung und das Management der gesamten Projektarbeit.
Project Lifecycle
Der Lebenszyklus des Projekts umfasst eine Reihe von Projekt-Phasen bzw. Prozessgruppen: die Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphase sowie den Abschluss des Projekts.
Project Management (PM)
Wenn Projektmanager und Projektteams spezifische Prozesse, Wissen und Fertigkeiten, Techniken und Tools sowie Inputs und Outputs dazu nutzen, Projekt-Anforderungen erfolgreich erfüllen zu können, nennt man das Projektmanagement.
Project Management Office (PMO)
Ein Projektmanagementbüro (PMO) bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die damit betraut ist, Projekte, Programme und Portfolios innerhalb von Organisationen zu managen, zu unterstützen oder zu überprüfen.
Project Management Plan
Sobald der Projektauftrag abgesegnet ist, wird der Projektmanagementplan erstellt. Basierend auf dem Inhalt des Project Charter werden die Einzelheiten des Projekts und seine Parameter hier noch einmal in aller Ausführlichkeit dargelegt. Dieses Dokument sollte Basis-Informationen zu Projektumfang, -Zeitplan und -Kosten beinhalten. Zudem sollten auch spezifische Pläne zu jedem Wissensfeld darin enthalten sein. Darüber hinaus kann der Project Management Plan auch Detailinformationen zu Abläufen, Aufgaben und Entscheidungsfindungen beinhalten. Der Projektmanagementplan ist eines der wichtigsten Dokumente beim Project Management.
Project Manager (PM)
Ein Projektmanager ist ein Individuum, das vom Unternehmen, das ein Projekt anstoßen möchte, verpflichtet wird. Der PM ist dabei nicht nur für die Leitung seines Teams verantwortlich, sondern auch dafür, das Projekt zu überwachen und Hilfestellung zu leisten, um einen erfolgreichen Projektabschluss herbeizuführen.
Project Procurement Management
Das Wissensfeld des Beschaffungsmanagements in Projekten beinhaltet die Planung, Durchführung und Überwachung aller Beschaffungsmaßnahmen im Rahmen der Projektarbeit. Dabei erstreckt sich das Project Procurement Management über alle fünf Projekt-Phasen.
Project Quality Management
Das Qualitätsmanagement in Projekten erstreckt sich über die Phasen der Planung, Ausführung und Überwachung eines Projekts. Dieses Wissensfeld befasst sich mit Qualitätskontrolle.
Project Risk Management
Vor allem in der Planungs- und Überwachungsphase von Projekten kommt dieses Wissensfeld zum Einsatz. Es umfasst die Risiko-Analyse und -Abwehr innerhalb eines Projekts.
Project Scope
Der Project Scope - zu deutsch Projektumfang - bezeichnet den Umfang der Arbeit, der nötig ist, um ein Produkt oder einen Service fertig zu stellen und beinhaltet auch die Parameter und Limitationen eines Projekts.
Project Scope Management
Das Wissensfeld Inhalts- und Umfangsmanagement von Projekten kommt während der Planungs- und Überwachungsphase zur Anwendung und befasst sich mit Sammlung und Definition von detaillierten Anforderungen des Projekts. Die Erstellung von Schlüssel-Dokumenten sowie die Validation und Kontrolle der Projektergebnisse gehören ebenfalls zum Project Scope Management.
Project Stakeholder Management
Das Wissensfeld des Stakeholdermanagements in Projekten erstreckt sich von der Initiierungs- bis hin zur Überwachunsgphase eines Projekts und deckt die Identifizierung, Überwachung und das Management aller Stakeholder und ihrer Interessen ab.
Project Stakeholders
Stakeholder eines Projektes können sowohl Mitglieder des Projektteams als auch externe oder interne Personen der Organisation sein, die das Projekt angestoßen hat.
Project Team
Das Projektteam bezeichnet eine Gruppe von Individuen, bestehend aus einem Projektmanager, internen Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen und anderen, externen Stakeholdern, die zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts erforderlich sind.
Project Time Management
Das Zeitmanagement in Projekten deckt die Planung, Schätzung und Einteilung von Zeit ab. Das Project Time Management erstreckt sich über die Planungs- und Überwachungsphase von Projekten.
Project-based Organizations (PBO)
Project-based Organizations zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Arbeitsabläufe in Projekten statt in Abteilungen organisieren. So lässt sich die Hierarchie flach, Konflikte und Bürokratie klein halten. Die getane Arbeit wird an Projektergebnissen gemessen, was zur Auflösung von Silos beitragen kann.
Projectized Organization
Eine Projectized Organization ist das Gegenteil einer Functional Organization. In dieser Art der Organisation interagieren Abteilungen häufig mit Projektmanagern. Der Fokus liegt dabei auf der Erfüllung strategisch ausgerichteter Projektziele. In dieser Art der Organisation gibt es für gewöhnlich keine Abteilungen mit Indvidualzielen.
Schedule Performance Index (SPI)
Der SPI wird benätigt, um zu berechnen, wie effizient ein Projektteam seine Zeit nutzt. Für die Berechnung des SPI dividiert man die Größen EV (Earned Value) und PV (Planned Value).
Schedule Variance (SV)
Die Schedule Variance (SV) misst zu einem definierten Zeitpunkt, wie sich ein Projekt fortentwickelt. Hier wird ermittelt, ob die geleistete Projektarbeit dem festgelegten Zeitplan gerecht wird. Die SV kann auch definiert werden, als die Abweichung zwischen EV (Earned Value) und PV (Planned Value). Die Formel zur Berechnung lautet: SV = EV - PV.
Scheduled Forecast
Ein Scheduled Forecast bezeichnet die geschätzte Zeit, um eine Aktivität abzuschließen. Gemessen wird er an der zugrunde liegenden Planung, ausgderückt typischerweise in Form der SV oder des SPI.
Sponsor
Der Begriff Sponsor bezeichnet im Projektmanagement ein Individuum oder eine Gruppe von Individuen, die ein Projekt oder Ressourcen des Projekts unterstützen. Sponsoren assistieren zudem dem Projektmanager, falls unvorhergesehene Probleme auftreten.
Statement of Work (SOW)
Das Statement of Work (SOW) - zu deutsch auch Leistungsberschreibung - ist eine Beschreibung der Leistungen, die im Laufe eines Projekts erbracht werden sollen - zum Beispiel in Form von Produkten, Services oder Ergebnissen.
Strategic Plan
Unter dem Strategic Plan versteht man alle projektbasierten und dokumentierten, formellen oder informellen Unternehmensziele. Diese Entscheidungen, Aktivitäten und Projekte sollten stets im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Das SOW sollte entsprechend auf Grundlage des strategic plan entstehen.
Work Performance Data
Work Performance Data - oder Arbeitsleitungsinformationen - stellen Daten zu allen arbeitsrelevanten Aktivitäten zur Verfügung.
Als erstes Element eines Business Cases gilt es deshalb laut Gartner, eine positive Vision zu beschreiben, die emotional und rational an die Erwartungen der potenziellen User anschließt - am besten im Dialog mit eben diesen. Diese Vision sollte ehrgeizig angelegt sein und Einzelbedürfnissen ebenso dienen wie der Organisation als Ganzer.
Im Umgang mit Bremsfaktoren sollten die CIO proaktiv sein. Sie sollten nach Gartner-Empfehlung Bremsfaktoren sichtbar machen und offen mit ihnen umgehen - und zwar als Mittel, um Widerstände zu überwinden. "Deutlichkeit über die Gründe vergangener Misserfolge verlangt Ehrlichkeit, Beweglichkeit und Mut", schreiben die Analysten den IT-Chefs ins Stammbuch.
Klarheit und Offenheit im Umgang mit unausgesprochenen Barrieren kann demnach nützlich sein, um interne Spannungen im Dienste einer konsensfähigen Lösung aufzulösen. Diese Konflikte gibt es konkret zum Beispiel dann, wenn Fakultäten aus Angst vor Kontrollverlust Daten nicht teilen wollen oder wenn sie aus Nachlässigkeit bisher unbrauchbare Daten gesammelt haben.
CIOs müssen verständlich machen, wie der Output von Learning Analytics samt der zu Grunde liegenden Daten konkrete Ergebnisse zeitigt. Gartner mahnt dabei an: "Erkannt werden sollte das Spannungspotenzial zwischen Wirksamkeit, Effizienz und Risikotreibern." Die einzelnen Abteilungen der Organisation verfolgen dabei eigene Interessen. Der IT-Chef sollte über diese unterschiedlichen Perspektiven im Bilde sein und sie auszutarieren versuchen. Herauszustellen gilt es dabei, welcher akademische und institutionelle Nutzen geliefert wird, wie die Administration unterstützt werden kann und welche Daten benötigt werden.
Eine konzeptuelle Übersicht sollte laut Gartner die Beziehung zwischen sechs Faktoren zum Ausdruck bringen:
Den akademischen und geschäftlichen Führungskräften solle man nicht den vollständigen Projektplan präsentieren, sondern lieber eine grobe Übersicht, empfiehlt Gartner. Zu betonen gilt es die Dinge, die die Betroffenen wirklich interessieren: Wann bekomme ich welche Ergebnisse - und wie genau betrifft mich das. Enthalten sollten so eine Präsentation einen einfachen zeitlichen Ablauf mit Meilensteinen, Informationen über den zu erbringenden Einsatz der Stakeholder sowie einen Abriss der benötigten Ressourcen (Kosten für Tools und Personal).
Besser ist es nach Einschätzung von Gartner, einen fertigen Plan zu liefern und keine denkbaren Alternativen ins Spiel zu bringen. Auf Einwände in der Diskussion sollte man mit guten Argumenten vorbereitet sein.
Der Nutzen einer Initiative muss greifbar gemacht und als erstrebenswert dargestellt werden. Und er muss quantifizierbar sein. Der Return-on-Investment (ROI) sollte argumentativ mit der in Schritt Eins entworfenen Vision gekoppelt werden. Das Augenmerk sollte auf wenigen Leitindikatoren liegen - und insbesondere auf der finanziellen Seite, denn die Kostenseite ist laut Gartner an den Hochschulen in aller Welt zumeist strapaziert.
Um der Learning Analytics-Initiative Schwung zu verleihen, rät Gartner zu drei schnellen Aktionen. Diese Aktionen sollen unter anderem unterstreichen, dass das Projekt ernsthaft forciert wird, und für Begeisterung sorgen. Ein zuversichtliches und zielgerichtetes Handeln zeige zudem, dass der CIO und sein Team die Lage im Griff haben.