Ein Geschäftskonto eröffnen - aus Kundensicht ein simpler Vorgang. Die Innensicht mancher Banken sieht anders aus: IT-Lösungen, die nicht integriert sind, und manuelle Prozesse verteuern den Vorgang. Der Berater McKinsey stellt einen Fall vor, bei dem eine Bank die Kosten um fast die Hälfte senken konnte.
McKinsey nennt den Namen des Geldinstitutes leider nicht, berichtet aber, dass es sich um eine europäische Bank handelt. Die Ausgangslage stellte sich dar wie folgt: Der Datenaustausch zwischen den beteiligten Applikationen funktionierte nicht. Der Vorgang erzeugte hohen Papieraufwand, einiges musste redundant gemacht werden. Zudem wurden in internen Abläufen wie auch in der externen Kommunikation - in Werbebroschüren zum Beispiel - verschiedene Begrifflichkeiten verwendet.
Weder die Bank-Angestellten noch die Kunden verstanden die Angebote der Bank vollständig. Das nahm Zeit und Geld in Anspruch. Die Geschäftsführung ordnete Änderungen an: Prozesse sollten optimiert und das Kundenbindungs-System (CRM) eingebunden werden. Ziel sollte sein, die Kosten für das Eröffnen von Firmenkonten um die Hälfte zu senken.
Dabei machte das Institut zunächst den Fehler, die IT zum Hilfsmittel zu degradieren und den CIO nicht ausreichend einzubinden. Er sollte sich mehr oder weniger bloß um Software und Anwendungen kümmern.
Bei einem vergleichbaren Change-Projekt hatte der zuständige Abteilungsleiter jedoch erklärt, zehn Jahre für die Änderungen zu brauchen. Zu viele Mitarbeiter aus zu vielen Abteilungen mit ihren unterschiedlichen Arbeitsweisen waren unter einen Hut zu kriegen. Ein "Quick and dirty"-Ansatz, bei dem nur ausgewählte Prozesse verschlankt werden sollten, scheiterte an den Mitarbeitern. Weil es keinen umfassenden Change gab, fielen sie in ihre alten Muster zurück.
Das saß manchem Entscheider noch im Magen und schließlich entschied das Management, den CIO als "Change Agent" ins Boot zu holen. Er sollte nicht nur Abläufe optimieren, sondern auch ein Regelwerk für die Überprüfung der Performance implementieren und so für eine durchgängige Governance sorgen.
CIO muss mit allen Beteiligten sprechen
Die IT setzte sich also mit den Mitarbeitern aus Risk Management, Verkauf, der Rechtsabteilung und allen anderen Beteiligten zusammen. Die Gespräche offenbarten Diskrepanzen bei Arbeitsweisen, Prioritäten, Zeitrahmen für bestimmte Abläufe und anderes. Nicht zuletzt traten Konkurrenzkämpfe zu Tage.
Zunächst wurden Definitionen für die Produkte der Bank entwickelt, an die sich alle zu halten haben. Dabei arbeitete die IT mit Datenmanagement-Software und verlinkte sie mit dem CRM-System. Für die externen Kunden wurde eine Website entwickelt, die diese Angebote klar und übersichtlich darstellte.
Davon ausgehend baute die IT ein einheitliches Konto-Eröffnungssystem auf, das sie als Standard implementierte. Damit konnten Prozesse automatisiert und Fehler vermieden werden. Parallel zu diesen Arbeiten konnte sich das Management online stets über den Fortschritt informieren.
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Schließlich wurden Kosteneinsparungen in Höhe von 45 Prozent erzielt. Das entspricht einer Summe von rund vier Millionen Euro. Davon sollen anderthalb Millionen als Investitionen der IT zugute kommen.
IT als Change Designer
McKinsey folgert aus diesem Beispiel, dass die IT bei Change-Projekten von Anfang an umfassend eingebunden werden muss. Der CIO solle bei "Design und Ausführung von Transformationen" eine wichtige Rolle spielen, so die Berater.
McKinsey stellt den Fall in dem Papier "Using IT to enable a lean transformation" dar.