Kostendruck versus Digitalisierung

CIOs üben 2020 den Spagat

02.01.2020 von Hans Peter  Buse, Felix  Kreichgauer und Kevin Rudolph
Im neuen Jahr kämpfen CIOs mehr denn je mit gegenläufigen Anforderungen. Sie müssen bestehende IT-Strukturen effizienter ausrichten und zugleich digitale Innovationen vorantreiben.

Wegen der sich eintrübenden Konjunktur sehen sich CIOs und IT-Manager derzeit mit zwei zentralen Herausforderungen konfrontiert: Der Druck, die IT-Kosten zu senken bleibt hoch und die IT-Funktion ist häufig Bestandteil von Kostensenkungsprogrammen. Gleichzeitig muss die IT digitale Initiativen unterstützen und durch die Einführung innovativer Technologien neue Geschäftsfähigkeiten und -modelle ermöglichen. Allerdings stehen auch diese Initiativen inzwischen häufig unter hohem Rechtfertigungsdruck und müssen beweisen, dass sie tatsächlich einen messbaren und nachhaltigen Wert schaffen.

Die Herausforderungen für CIOs werden 2020 noch vielfältiger.
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Obgleich diese Anforderungen nicht neu sind und sich beispielsweise in Gartners Konzept der bimodalen IT oder dem Schlagwort der IT der zwei Geschwindigkeiten widerspiegeln, haben viele Unternehmen noch keine befriedigende Antwort gefunden. Die Gründung einer separaten Digital- oder IT-Einheit für die Bearbeitung von Innovationsthemen allein reicht nicht aus, um eine ausgewogene Erfüllung der gegenläufigen Anforderungen zu sichern.

Diese Gleichzeitigkeit und Gleichgewichtung der Optimierung bestehender IT-Strukturen und der Förderung von Digital- und IT-Innovationen- inzwischen auch unter dem Schlagwort 'Ambidextrie' diskutiert - ist es, die CIOs im Jahr 2020 besonders bewegen wird.

Auf der Liste der wichtigen Themen in 2020 steht für den CIO vieles: Die Stärkung des Wertbeitrags der IT, das Nutzen vielfältiger Cloud-Dienste und neuer Integrationsarchitekturen, oft in Verbindung mit Initiativen zur Transformation von Legacy-IT-Landschaften, aber auch die Ausweitung von KI-Anwendungen. Darüber hinaus gilt es, Kunden durch die Gestaltung der Customer Experience ein besonderes 'Wow-Erlebnis' zu verschaffen, Potenziale aus der Konvergenz von IT und operativer Technologie zu identifizieren und diese in Verbindung zu setzen mit Anstrengungen, mehr Wert aus dem Datenpool des Unternehmens zu generieren.

Gleichzeitig müssen CIOs den steigenden Informationssicherheits- und Datenschutzanforderungen durch weitere Automatisierung, auch unter Nutzung von KI, begegnen. All dies erfordert in vielen Fällen eine Anpassung des IT-Operating-Modells.

Vier wesentliche Trends werden im Folgenden genauer beleuchtet:

Digitale Werte in Daten: Potenziale heben durch intelligente Datenanalysen

Unternehmen investieren in intelligente Datenanalysen, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Jedoch ist bereits die Identifikation von in den Unternehmen verteilten Daten häufig eine große Herausforderung. Mit zunehmender Digitalisierung entstehen in nahezu jedem Prozess wertvolle Daten, doch nur selten werden sie ausreichend genutzt. So erlaubt beispielsweise die intelligente Verknüpfung von Einkaufsexpertise und Analytics-Fähigkeiten spezifische Analysen der Preise und Spezifikationen von Komponenten werden.

Die automatisierte Kalkulation von Differenzen zwischen tatsächlich gezahltem Preis und durch Regression abgeleitetem Preis (basierend auf der den Preis beeinflussenden technischen Spezifikationen) weist signifikante Kostensparpotenziale für anstehende Lieferantenverhandlungen aus. Die erfolgreiche Umsetzung derartiger Anwendungsfälle ist stark abhängig vom Reifegrad der Analysekompetenz in den Geschäftsfunktionen, dem zugrunde liegenden Operating-Modell und der Investitionsbereitschaft.

Die diesjährige Studie von A.T. Kearney zum Analytics Impact Index zeigt, dass die führenden Analytics-Nutzer (nur sechs Prozent der von uns befragten Unternehmen) bis zu 83 Prozent mehr Gewinn erzielen als die Nachzügler. Eine strategische und somit zielgerichtete Investition in die Nutzung der Datenpools in Funktionsbereichen wie der Beschaffung versprecht eine Steigerung des Return-on-Investment um bis zu 24 Prozent

KI in der Wertschöpfung als zentraler Bestandteil von Produkt und Produktentwicklung

Erfolgreiche Transformationen mittels künstlicher Intelligenz beginnen mit einer visionären Führung. Unternehmen, die hier besonders fortgeschritten sind, werden von weitsichtigen, aber pragmatischen Führungskräften geleitet, die kognitive Technologien als Teil einer Produktstrategie einsetzen, um die nächste Evolutionswelle zu bewältigen. Unbeeindruckt vom Risiko des Scheiterns sind diese Führungskräfte bereit, große Wetten auf die Zukunft zu platzieren. Auf praktischer Ebene verfügen sie über große und wachsende Datenspeicher, ausgefeilte Algorithmen und umfangreiche Verarbeitungsmöglichkeiten, gepaart mit einem unternehmerischen Geist, um die Herausforderung der KI anzugehen.

Anwendungen mit künstlicher Intelligenz finden dabei immer stärkere Verbreitung im Produkt- und Produktentwicklungsbereich. Die Rede ist oft auch von einer KI-First-Strategie, wie man sie von Google, Amazon und Co. kennt. KI-First-Produkte sind Apps und Software-Services, die maschinelles Lernen einsetzen, um ihre Benutzer zu informieren und zu unterstützen. Natürlich geht diese Definition über das Hinzufügen einiger "KI-Features" zu einem alten Softwareprodukt hinaus.

Vielmehr impliziert es ein Neudefinieren des Angebots und die Gestaltung von UX im Hinblick auf die Möglichkeiten der KI. Diese ist von Anfang an ein wichtiger Treiber des Designs, anstatt nur später zur Produkt-Roadmap hinzugefügt zu werden. Prominente Beispiele sind Amazon.com (Produktempfehlungen), Uber/Lyft (Preisberechnung und Routenplanung), Mercedes MBUX (Kommunikation) und Amazon Go Store (Kunde/Artikel-Zuordnung), bei denen die Kern-Features von Anfang an mittels KI realisiert wurden.

"Wissenschaftler schätzen, dass Menschen täglich etwa 35.000 Entscheidungen treffen, also mehr als eine Milliarde im Leben", sagt Ola Engebretsen, Partner von A.T. Kearney. "Die KI hat das Potential, uns zu helfen, die Qualität der Entscheidungen, die wir in einer Vielzahl von kritischen Bereichen treffen, zu verbessern." KI nicht nur als kleine Hilfe, sondern als zentralen Bestandteil von Produkten und Services zu betrachten, und somit direkt auf die Wertschöpfungskette zu wirken, wird in den nächsten Jahren weiterhin im Trend liegen.

Legacy-Transformation als Voraussetzung für erfolgreiche Digitalisierung

Trotz intensiver Bemühungen um eine Modernisierung und Rationalisierung der bestehenden IT-Anwendungslandschaften erreicht ein großer Teil der Unternehmen die gesteckten Ziele nicht. Die Ausgaben für Betrieb und Wartung der Altsysteme, zu denen inzwischen längst nicht mehr nur alte Großrechner-basierte Anwendungen, sondern auch vor fünfzehn bis zwanzig Jahren eingeführte ERP- und CRM-Lösungen zählen, bleiben deshalb ein wesentlicher Teil der IT-Gesamtausgaben.

Selbst Unternehmen, die Digitalisierung klar als Element ihrer Strategie definieren, weisen in vielen Fällen einen Anteil der Betriebs- und Wartungsausgaben an den IT-Gesamtausgaben von über 80 Prozent aus. Die Investitionsspielräume für IT- und Digitalinnovationen sind deshalb gering.

Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass gerade das große Interesse an Digitalinitiativen und der Entwicklung neuer Geschäftsfähigkeiten in den vergangenen drei bis vier Jahren dazu beigetragen hat, dass sowohl Ressourcen als auch die Aufmerksamkeit des Top-Managements von wichtigen Legacy-Transformations-Projekten auf die digitalen Projekte 'umgeleitet' wurde, so dass nun quasi ein Transformationsstau entstanden ist, der wiederum die schnelle Umsetzung weiterer Innovationen behindert.

Denn die Legacy-Landschaft ist nicht nur kostenintensiv, sondern erfordert durch monolithische Konzepte, einen Mangel an Standardschnittstellen und enge Abhängigkeiten zwischen den Funktionen aufwendige Implementierungsprozesse. Diese bremsen eine agile Bereitstellung neuer Geschäftsfähigkeiten.

Aus dem Spektrum der möglichen Konsolidierungs- und Modernisierungsoptionen - von der Portierung einer Anwendung auf eine neue Plattform über das 'Einkapseln' bis hin zur Ablösung - gewinnt aktuell die Option des Ersatzes von Altanwendungen durch neue, vielfältige Software-as-a-Service-Lösungen an Bedeutung. Wesentliche Aspekte sind eine schnelle Verfügbarkeit der neuen Lösung, die Flexibilität und Modularität vieler dieser Lösungen sowie die Möglichkeit, ohne umfangreiche Anfangsinvestitionen rasch bestimmte Fähigkeiten bereitstellen zu können.

Allerdings erfordert dieser Transformationspfad häufig die Nutzung verschiedenster Cloud-Dienste, um ein typisches Spektrum von Geschäftsanwendungen abzudecken, so dass Unternehmen eine Fähigkeit zum Management diverser Cloud-Angebote bereithalten müssen. Die Vielfalt der Cloud-Dienste bezieht sich sowohl auf die Anwendungsschicht (Produkte verschiedener Anbieter, aber auch mehrere 'Clouds', das heißt Produkte eines Anbieters) als auch auf die unterliegende Architektur (hybride Lösungen, Ausdehnung von Public Clouds in das eigene Rechenzentrum hinein). Die entstehende Vielfalt bezeichnen wir mit dem Begriff Cloud Diversity.

Während die großen Cloud-Anbieter bereits mit dem Angebot spezialisierter Lösungen für das Management vielfältiger Cloud-Dienste und hybrider Varianten reagieren - Beispiele sind Google Anthos, MS Azure Arc oder auch die Services von Red Hat/ IBM -, ist der Aufbau entsprechender Fähigkeiten innerhalb der Nutzerunternehmen noch in einem frühen Stadium. Er wird jedoch 2020 ein wichtiger Trend werden, der voraussetzt, dass die Unternehmen eine geeignete Integrationsarchitektur definieren und eine entsprechende Integrationsschicht implementieren, die ein schnelles Einbinden neuer Services über Standard-APIs ermöglicht.

Transformation des IT-Operating-Modells

Gleichzeitig Kosten zu senken und neue Fähigkeiten aufzubauen, erfordert in den meisten Unternehmen eine Neugestaltung des IT-Operating-Modells. Während bis vor einigen Jahren ein klarer Trend darin bestand, in allen größeren Unternehmen eine eigene IT-Service-Gesellschaft zu gründen, um IT-Dienstleistungen für die Geschäftsbereiche aus einer zentralen Einheit zu liefern, ist nun vermehrt die Re-Integration von IT-Funktionen in die Geschäftsbereiche und Funktionen zu beobachten. Vor allem die angestrebte Agilität von Digitalinitiativen und die Absicht, Geschäftsprozesse von Grund auf zu verändern, verlangt es, die IT wesentlich enger mit anderen Fachdisziplinen zu verzahnen.

Ein Ansatz, den einige Unternehmen bereits eingeschlagen haben, ist eine Organisation nach agilen Prinzipien einzuführen, oft ausgeprägt als "BizDevOps"-Organisationsform, in der Fachdisziplinen, IT-Entwicklung und IT-Betrieb in funktionsübergreifenden Teams arbeiten. Das konsequente Einbinden der Fachdisziplinen, zum Beispiel mittels Übernahme der "Product Owner"-Rolle durch einen Fachvertreter, fördert den effektiven Einsatz von IT-Ressourcen im Sinne der Geschäftsstrategie.

Die Verantwortung für IT-Entwicklung und Betrieb zusammenzuführen, setzt Anreize für den effizienten Einsatz von IT-Ressourcen durch agile Vorgehensweisen und Automatisierung von wiederkehrenden Tätigkeiten. Bei einer gegebenen Anzahl von Ressourcen oder definierten übergreifenden Budgets für Entwicklung und Betrieb, und unter der Voraussetzung, dass in den betreffenden Einheiten auch die Legacy-IT-Systeme betreut werden, haben die Verantwortlichen einen starken Anreiz, durch konsequente Rationalisierung der Anwendungslandschaft Budgets für die Entwicklung neuer Geschäftsfähigkeiten freizuschaufeln.

Standard-IT-Services, darunter IT-Infrastruktur- und Benutzerservices, aber auch Informationssicherheit und Cyber-Defense-Services, werden zum großen Teil weiterhin zentral erbracht. Die enge Verwobenheit zwischen IT und Geschäftsbereichen in agilen Ansätzen ist ein zentraler Trend und wird sich in 2020 fortsetzen. Die IT löst sich somit vom bisherigen Konzept eines internen Dienstleisters oder Business Partners und wird mit wesentlichen Funktionen ein integraler Bestandteil der Geschäftsfunktionen.

Top 10 der wichtigsten CIO-Trends 2020