CIO: Hatten Sie technische Probleme bei der Einführung Ihrer BI-Systeme?
Kreuzer: Wir haben am Anfang unterschätzt, wie viele Daten auflaufen. Außerdem haben wir die ETL-Lösung selbst schreiben müssen. In diesem Bereich gab es damals keine Lösung, die man so von der Stange nehmen konnte.
Legler: Die Tools, die wir eingeführt haben, sind alle lang genug auf dem Markt. Technische Hürden sind bei den BI-Projekten seltener geworden.
Geile: Ich würde die technischen Probleme auch nicht mehr so hoch bewerten.
Warum scheitern dann so viele BI-Projekte?
Legler: Weil Anwender und IT eine hundertprozentige Lösung erwarten. Das sind Wünsche, die sich nicht erfüllen lassen. Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Wir werden nie einheitliche Material-Stammdaten im ganzen Konzern haben - nicht an weit über 100 Standorten einschließlich Pakistan.
Woher kommen diese hundertprozentigen Erwartungen? Sind die BI-Anbieter schuld?
Kreuzer: Das singt und tanzt, so verkaufen sie alle ihre Lösungen. Da unterscheiden sich die Anbieter leider nicht. Ich würde mir da bei allen mehr Seriösität wünschen.
Können einen Berater vor übereifrigen Verkäufern schützen?
Geile: Wir sind ein mittelständisches Unternehmen und setzen Berater aus Kostengründen sehr gezielt ein. Wir haben uns nur zu Anfang Unterstützung geleistet.
Kreuzer: Das Know-how holt man sich sinnvollerweise aus dem eigenen Unternehmen. Letztlich sind es ja auch die eigenen Leute, die aus den Daten die relevanten Informationen herausholen müssen. So etwas können Sie nicht delegieren.
Legler: Wir hatten zwei Berater eines großen Beratungshauses. Die haben wir beide schnell wieder nach Hause geschickt. Nur die technische Expertise haben wir eingekauft.
Seit wann beschäftigen Sie sich mit Business Intelligence?
Legler: Nach der Fusion von Sandoz und Ciba Geigy 1996 gab es bei Novartis viele verschiedene Systeme. Lediglich in Kernbereichen des Konzerns waren die Daten harmonisiert - weshalb Novartis entschieden hat, SAP R/3 und SAP BW einzuführen.
Kreuzer: Ich komme aus der Versicherungsbranche, da nannte man BI früher Statistiksysteme. Davon hatte jeder Bereich sein eigenes, und jeder ging mit vermeintlich gleichen Informationen anders um. Bei TUI können wir jetzt seit sechs Jahren von einer BI-Lösung sprechen.
Geile: Wir haben 1997 damit angefangen, als unser damaliger Vorstand Professor Claassen vier bis fünf verdichtete Zahlen aus jedem Bereich verlangte, um das Unternehmen zu lenken.
Ist es immer der Vorstand, der BI vorantreibt?
Legler: Bei uns war das Pharma Executive Comittee der Gestalter und Antreiber, der schnellstmöglich die Kennzahlen haben wollte. Heute versteht sich die gesamte IT selbst als Antreiber.
Kreuzer: BI ist für uns mehr als nur das klassische Reporting und die Informationsversorgung für die Vorstände. Trotzdem zählen Finanzvorstand und Controller natürlich zu den Haupt-Treibern.
Haben Sie für Ihre BI-Systeme vorab die Wirtschaftlichkeit ermittelt?
Geile: Ganz genau haben wir das nie ausgerechnet, weil klar war, dass wir eine bessere Steuerung brauchen.
Legler: Wir haben die gesamte SAP-Einführung evaluiert. Aber letztlich war es bei uns auch eine strategische Entscheidung.
Kreuzer: Wir haben uns sehr bemüht, den Benefit darzustellen, schon weil der Controller ein Treiber des Projekts war. Aber natürlich haben Sie Schwierigkeiten, den Nutzen hart nachzuweisen. Ich halte das für relativ schwierig bis unmöglich.
Haben Sie trotzdem ein paar harte Zahlen herausgefunden?
Kreuzer: Wir geben heute fünf bis zehn Prozent des IT-Budgets für Data Warehousing und Controlling aus. Der Deckungsbeitrag lässt sich errechnen, weil wir mit BI die Auslastung der Hotels und Flüge steigern.
Geile: Wenn ich die Datenbeschaffung nicht mit einrechne, dann kommt das mit den fünf bis zehn Prozent hin.
Legler: Der ROI lässt sich leicht über die Risiken berechnen. Den Ruf von Novartis durch fehlerhaftes Reporting zu verlieren, kostet weit mehr, als uns BI je kosten könnte.