Dashboards sind eine an sich segensreiche Einrichtung, die sich leider schon in allzu vielen Unternehmen als Fluch entpuppt hat. Einerseits ist ein übersichtliches Cockpit, dass den Entscheidungsträgern im Management einen schnellen Überblick über die relevanten Kennzahlen liefert, eine unbestreitbar tolle Sache. Andererseits machten viele Firmen unschöne Erfahrungen: Die Kosten für Dashboards und andere BI-Tools schossen in die Höhe, während sich ein erkennbarer Mehrwert nicht einstellen wollte.
Eine aktuelle Studie von Enterprise Management Associates im Auftrag des Software-Herstellers ASG Software Solutions belegt nun, dass die Mehrzahl der nordamerikanischen Unternehmen – vom Mittelständler mit 500 Beschäftigten bis hin zum Konzern mit mehr als 10.000 Angestellten – vom Dashboard-Einsatz finanziell eindeutig profitiert. Die Hälfte der Befragten Anwender bezifferte den Wertbeitrag ihrer Executive-Dashboards auf mindestens 250.000 US-Dollar. 29 Prozent gehen sogar von mehr als 500.000 US-Dollar aus.
Andere Studien aus der jüngeren Vergangenheit zeichnen hingegen ein anderes Bild. Bis zu 75 Prozent der Projekte wucherten demnach zu ineffizienten Monstern aus und wurden entweder abgebrochen, nicht in der geplanten Zeit durchgeführt oder später von den Anwendern nicht akzeptiert. Es ist wie so oft: Dashboards entwickeln sich zu einem Segen, wenn man die Projekte richtig anpackt. Dabei gelten einige goldene Regeln.
Kennzahlen müssen umfassend erfasst werden: „Eine ganzheitliche und nachhaltige Unternehmenssteuerung lässt sich erst durch die integrierte Betrachtung und Analyse aller Kennzahlenfelder erschließen“, sagt Mario Zillmann, Consultant bei der Lünendonk GmbH. Das beinhaltet neben finanziellen Kennzahlen auch Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterfluktuation, Qualitätskennzahlen etwa zur Liefertreue, Renditevorgaben und konjunkturelle Entwicklung.
Proaktive Steuerung durch moderne Dashboards: Klassische Management-Dashboards haben ausgedient, wenn sie keine Verknüpfung mit weiterführenden Analyse- und Business Intelligence-Tools leisten können. Dashboards der modernen Generation bieten eine integrierte Sicht auf interne wie externe Kennzahlen und Verknüpfungen zwischen den Key Performance Indicators (KPI). Entscheidend ist, dass sie die Antizipation zukünftiger Entwicklungen ermöglichen. Führungskräfte müssten mit ihrer Hilfe alle zu strategischen Entscheidungen notwendigen Informationen zielgenau, umfassend, zeitnah und von jedem Ort aus einsehen können, so Zillmann. Nur so lasse sich mit dem Hilfsmittel Dashboard proaktiv auf frühzeitig erkannte Entwicklungen reagieren.
Zu viele Beteiligte, zu viele Kennzahlen
Vorsicht vor Überfrachtung: Umfassendes Einspeisen wichtiger Informationen heißt nicht, das Dashboard mit jeder verfügbaren Zahl zu füttern. Im Gegenteil: Jörg Hild, Geschäftsführer von Compass Deutschland, erkennt gerade in der Überfrachtung eine der Hauptfehlerquellen der Vergangenheit. Sehr oft sei ohne definiertes Ziel jeder Wunsch eines einzelnen Fachbereichs implementiert worden. „Es gab zu viele Beteiligte und zu viele Kennzahlen, so dass sich die angestrebte Übersicht ins Gegenteil verkehrte“, so Hild.
Erst Ziele definieren, dann ins Detail gehen: Endgültig futsch ist die Übersichtlichkeit, wenn Kennzahlen ins System wandern, nur weil sie im Unternehmen verfügbar sind. Andersherum ist richtig: Erst bestimmen, welche Zahlen zur Steuerung wichtig sind, und dann genau damit das Dashboard anreichern. Bei der Datenpflege ist grundsätzlich auf Qualität, Einheitlichkeit und Aktualität zu achten.
Attraktive Optik: Ein Punkt, der nicht ohne Tücken ist. Es soll schon vorgekommen sein, dass Anwender vor Begeisterung über Frontends mit bunten Ampeln und Tachos das Wesentlich vergaßen: die zur Steuerung notwendigen Inhalte. Nichtsdestotrotz ist eine ansprechende Optik entscheidend, um die Anwender für die Dashboard-Nutzung zu motivieren. Eine Studie von BeyeNetwork zur Benutzerfreundlichkeit von BI-Anwendungen hat diesen Aspekt klar herausgearbeitet. Demnach kommen Dashboards vor allem dann gut an, wenn sie mit leuchtenden Farben, mehreren Schattierungen und Messkurven aufwarten. Auf wenig Gegenliebe stoßen graue Balken, chaotische Linienwirrwarr und ein Zuviel an graphischen Elementen.
Anwender mitnehmen: Die Entscheider im Top-Management haben dank Dashboards im besten Falle den nötigen Überblick. Das klappt aber nur, wenn auf den Ebenen darunter der benötigte Input wie gewünscht geliefert wurde. Ein Problem ist, wenn die Abteilungen dies nur widerwillig tun. Mangelnde Akzeptanz an dieser Stelle kann das gesamte Unterfangen torpedieren. „Deshalb muss das Top-Management dafür sorgen, dass jede Unternehmensebene aus dem Kennzahlensystem einen eigenen Mehrwert ziehen kann“, rät Jörg Hild von Compass Deutschland.
Mit gutem Beispiel vorangehen: Halbherzige Dashboard-Projekte ergeben keinen Sinn, und die Akzeptanz der Mitarbeiter gewinnen nur Führungskräfte, die mit gutem Beispiel vorangehen. Deshalb ist es zentral, dass die Konzernleitung ein Dashboard tatsächlich als tägliches Steuerungssystem annimmt. „Lässt sie sich nur einmal im Jahr die Zahlen vorlegen, wird das System in der Regel kurz vorher in einer Hau-Ruck-Aktion aktualisiert“, warnt Hild.
Mittelstand will massiv investieren
Das Miteinander macht’s: Laut einer Befragung der Technischen Universität Chemnitz und des Beratungsunternehmens Conunit planen derzeit 52, Prozent der deutschen Mittelständler den Aufbau von BI-unterstützten Management Dashboards, 29 Prozent verfügen schon darüber. Jede Menge neuer Projekt, für die die Studie den größten Stolperstein benennt. Häufig fehle es an Erfahrung und Know-how der eingesetzten Berater. Auf deren Input kommt es beim Aufbau von Dashboards ebenso an wie auf jenen der IT und der beteiligten Fachabteilungen. Haupteinsatzbereiche von BI-Lösungen sind im Mittelstand Controlling mit 88,1 Prozent, Vertrieb mit 75,9 Prozent und Rechnungswesen mit 63,2 Prozent. Für BI im Allgemeinen wie für Dashboards im Speziellen, was Lünendonk-Analyst Zillmann so formuliert: „Insbesondere die gleichberechtigte Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT im Sinne des Business-IT-Alignments sowie die bedingungslose Unterstützung der Projektleiter durch das Top-Management spielen eine entscheidende Rolle für einen erfolgreichen Wandel von einer traditionellen zu einer analytischen Organisationen.“ Auch die Einbindung externer Berater sei zwingend erforderlich.