Alarmierende Studien gab es bereits viele; zuletzt vermeldeten die britischen Marktforscher der Standish Group im Frühjahr 2002: Von 30000 über einen längeren Zeitraum untersuchten IT-Entwicklungsprojekten seien nur 23 Prozent rechtzeitig und im Kostenrahmen zu Ende gebracht worden, 28 Prozent dagegen total gescheitert.
Von solchen Katastrophen muss Ute Kotthaus zwar nicht berichten. Aber in der Vergangenheit habe es auch in ihrem Haus an Transparenz gefehlt, räumt die Leiterin der Abteilung Konzern-Projekt-Portfolio-Service (KPPS) bei der Dekabank ein. "Früher war oft nicht klar, wie viel Geld bereits in einem Projekt gebunden war und wie der jeweilige Liquiditätsstatus aussah."
Verbindlicher Projektmanagementrahmen
Kotthaus' Arbeitgeber, dem Zentralinstitut der deutschen Sparkassenorganisation, dürfte es in diesem Punkt nicht sehr viel anders gehen als den meisten Unternehmen, die sich mit größeren Software-Projekten befassen. Allerdings haben die Banker bereits vor längerer Zeit Konsequenzen aus der Malaise gezogen: Im Frühjahr 2000 führte man mit Unterstützung der Berater von Accenture unter dem Namen "Prom" Standards für das Projektmanagement ein, aus denen dann die Abteilung KPPS hervorging. Die liefert nun den Rahmen für das Management aller Software-Projekte bei der Dekabank.
"KPPS hat hier eine Menge verändert", so Kotthaus. Ein Beispiel: Auf der Vorhabenliste für 2002 stand unter anderem die Umstellung der Depotverwaltung auf internationale Wertpapierkennnummern (Isin). In Zusammenarbeit mit der KPPS-Gruppe füllte der Projektleiter zu Beginn einen standardisierten, 14-seitigen Antrag aus. Darin wird festgelegt, wie sich das Projekt in die Unternehmensstrategie einfügt, welche Ziele man damit verfolgt und was wann erledigt sein muss. Früher hätte die Projektleitung die Kosten und Personenaufwandsdaten geschätzt, zwischenzeitlich über den Status berichtet und so das weitere Vorgehen gesteuert, sagt Kotthaus. Die Frage, wer was zu bezahlen habe, sei oft erst gestellt worden, nachdem ein Plan schon abgesegnet war.
Die KPPS-Abteilung legt nicht nur die Standards für Beschreibung und Kontrolle fest, sondern begleitet die Projekte auch. Ein Abschlussbericht informiert darüber, wie das Ganze gelaufen ist und welche Lehren zu ziehen sind. In einem Fall habe sie zum Beispiel moniert, dass der Lenkungsausschuss zu groß gewesen sei, so Kotthaus.
Nutzen exakt und verständlich darstellen
Dirk Gierlach, Partner bei Accenture, war mit einem Beraterteam an der Entwicklung der KPPS-Vorstufe Prom beteiligt. Er betont, wie wichtig es sei, dass Berichte einheitlich und damit vergleichbar sind. Ebenso wichtig sei es, Projekte für die zuständigen Fach- und Führungskräfte verständlich darzustellen. Auch damit hat sich das KPPS-Team beschäftigt: "Im Budgetantrag darf jetzt nicht nur stehen: Wir wollen SAP TR-LO 4.6C einführen", erklärt Kotthaus. "Der geschäftliche Nutzen eines Projekts muss exakt beschrieben und verständlich formuliert sein." Um den gesamten Workflow zu managen, hat die Dekabank mithilfe von Accenture die Projekt-Software Niku 5.2 eingeführt. Budgetansätze und tatsächliche Kosten lassen sich damit automatisch in die Finanzbuchhaltung übertragen. Gekostet habe das Prom-Paket 2,4 Millionen Euro, doch nach Auskunft von Kotthaus hat sich diese Investition allein durch die nicht realisierten Pläne bereits amortisiert. Einen Nachteil des Verfahrens muss die KPPS-Leiterin indes einräumen: Die Antragsdauer für neue Vorhaben habe sich durch die schärferen Kontrollen auf durchschnittlich vier Wochen verdoppelt.
Dass Projekte den vorgesehenen Zeitrahmen sprengen, lasse sich auch mit KPPS nicht gänzlich verhindern. Auch die besten Berichte, so Kotthaus, brächten eine fehlerhafte Software nicht schneller zum Laufen. Unendliche Projektgeschichten vermeide man bei der Dekabank allerdings mit einer rigiden Planungsvorgabe: Kein Vorhaben dürfe länger als 18 Monate dauern. Sei es dann nicht beendet, müsse ein Folgeprojekt aufgesetzt werden - mit allen damit verbundenen Rechtfertigungszwängen.
Natürlich könne auch das KPPS-Team nicht für den Erfolg eines Projekts garantieren, selbst ein völliges Scheitern nicht "100-prozentig sicher" ausschließen, wie Accenture-Mann Gierlach zugibt: "Aber man kann mit solchen Verfahren früher gegenlenken oder den Stecker ziehen."