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Er habe nichts gegen Chief Financial Officers (CFO), versichert Irwin Teodoro vom US-amerikanischen IT-Berater Laurus Technologies. Die hätten es ja ziemlich schwer. Noch schwerer haben es allerdings CIOs, die dem CFO erklären müssen, wofür sie ihr Budget ausgeben.
Das wäre einfacher, wenn CIOs die Sprache des CFO sprächen, sagt Teodoro. Dabei gelten zwei Dinge. Erstens: Immer über Kostensenken reden. Zweitens: Nie über den Return on Investment (ROI) reden.
Auf unserer US-Schwesterpublikation cio.com gibt Teodoro folgende Ratschläge:
1. Die neue Zauberformel heißt TCO. Das Kürzel ROI sollten CIOs nach Ansicht von Teodoro deswegen nicht verwenden, weil sich der Return on Investment bei IT-Projekten nun einmal kaum beziffern lasse. Daher sei es besser, von den Total Cost of Ownership (TCO) zu sprechen - und diese so niedrig wie möglich zu halten.
2. Die Wolke als Kostenbremse darstellen. CFOs werden Investitionen in Cloud Computing zustimmen, wenn Cloud Computing als kostensenkend dargestellt wird. Wobei es sich von selbst versteht, dass geschäftskritische Finanzdaten nicht in die Wolke gehören. Wer Cloud Computing tatsächlich zur Kostenbremse machen möchte, statt nur darüber zu reden, sollte nach Ansicht von Teodoro mit Managed Services arbeiten.
3. Green IT schont mehr die Kasse als die Umwelt. CIOs, die Green IT-Initiatven starten wollen, sollten ebenfalls mit den erwarteten Kostensenkungen bei Energie oder Rechenzentrum argumentieren. Dass das Unternehmen sein Umweltbewusstsein dann öffentlichkeitswirksam vermarkten kann, ist ein netter Zusatzpunkt.
4., 5. und 6. Virtualisierung hoch drei - und Kommunikation nach Plan. Teodoro schlägt vor, Server, Desktop und Storage zu virtualisieren. Dem CFO gegenüber würde er zunächst mit Server-Virtualisierung argumentieren, denn hier lassen sich Einsparungen am schnellsten realisieren.
Dabei sollten CIOs keine vagen Schätzungen abgeben, sondern möglichst reale Daten sammeln, um das Kostensenkungspotenzial für ihr Projekt möglichst genau zu beziffern. Wenn das erfolgreich war, lassen sich Investitionen in Desktop- und Storage-Virtualisierung besser vertreten.
Business Continuity ist nicht allein CIO-Sache
7. Das Business in Business Continuity einbeziehen. Nach Teodoros Erfahrung verschwimmen die Verantwortlichkeiten für Risk Management, Disaster Recovery und Business Continuity. Zu häufig liege alles allein bei der IT. Teodoro findet es nicht richtig, dass CIOs entscheiden sollen, welche Geschäftsbereiche am wichtigsten sind und wie die Prioritäten zu setzen sind.
Hier sind neue Diskussionen zwischen Business und IT nötig, so der Berater. Da sollte auch der CFO mit am Tisch sitzen.
8. Immer an das große Ganze denken. Das mit dem IT-/Business-Alignement ist ein alter Hut - aber es ist nun einmal Sache des CIOs, zu kommunizieren, wie er seine Arbeit auf die Unternehmensziele ausrichtet.
Der CIO soll proaktiv nach Kostensenkungen forschen
9. Die Augen nach Geldfressern offen halten. Der DuPont-Konzern stellte in einer internen Studie fest, dass er über einen Zeitraum von drei Jahren etwa zwölf Millionen Dollar wegen fehlerhafte E-Mail-Archivierung draufgezahlt hat. Wenn CIOs solche Beispiele von selbst aufspüren, haben sie beim CFO schnell einen Stein im Brett.
10. Das Rechenzentrum unter die Lupe nehmen. Modular aufgebaute Rechenzentren und Managed oder Hosted Services können laut Teodoro Energiekosten um bis zu 40 Prozent einsparen. Da freuen sich CIO wie CFO.
Irwin Teodoro ist Director of Engineering, Systems Integration, bei Laurus Technologies.