Der bevorstehende Jahreswechsel bietet eine gute Gelegenheit, sich mit der Frage zu beschäftigen, wie Projekte am besten geplant und Prozesse optimiert werden können. Tatsächlich eignet sich aber auch jedes andere Datum, meint Chris Curran, CTO bei Diamond Management & Technology Consultant und Autor unserer Schwesterpublikation CIO.com. Denn IT-Planung hört ja niemals richtig auf und verschlingt insgesamt mehr Zeit, als man gemeinhin denkt.
In den meisten Unternehmen übernehmen verschiedene IT-Fachkräfte diese Planung; sie nennen sich Business Consultants oder Portfolio Manager. Sie kümmern sich um die Anforderung des nächsten Jahres als Teil einer Buttom-Up-Strategie. Ein CIO muss mehr können: Er muss in einem mehrjährigen Fahrplan die zehn wichtigsten Projekte benennen können. Und er muss deutlich machen, dass diese Projekte einen guten Teil des Budgets auffressen, aber zu einer deutlichen Verschlankung der Prozesse führen werden.
Diamonds Studie Digital IQ, in der wir 451 Führungskräfte und IT-Verantwortliche großer Untenehmen befragt haben, hat ergeben, dass die IT-Planung und -Budgetierung pro Jahr im Schnitt 240 Mannwochen verschlingen: Das sind fast fünf Jahre! Überlegen Sie sich, was man erreichen könnte, wenn 80 Prozent dieser Zeit für echte strategische Planung zur Verfügung stünde.
Schätzungsweise 25 Prozent dieser Zeit geht nämlich der Studie zufolge für das Sammeln von Projektideen drauf, weitere 25 Prozent für das Erstellen von Business Cases. Gerade einmal 15 Prozent ihrer Zeit verwenden IT-Manager dafür, Projekte in die strategischen Unternehmensziele einzubetten.
Die Studie ergab auch, dass das Vorhandensein einer echten Langfristplanung ein deutlicher Indikator für die Leistungsfähigkeit der IT ist. Davon unbeeindruckt, gibt gerade einmal ein gutes Drittel der Befragten (37 Prozent) an, eine solche Roadmap zu haben.
Unternehmen brauchen Mehrjahrespläne
Um also die IT-Planungen effizienter zu gestalten, brauchen Unternehmen eine langfristige Planung für die kommenden Jahre. Zudem sollten sie mehr Zeit für die Ausrichtung an ihrem Plan verwenden, als für das allenfalls taktisch gebotene Stoffsammeln.
Es gibt, auch das zeigt die Umfrage, Fortschritte beim Überwinden der Gräben zwischen Business und IT. Aber um diesen Aufschwung auch 2010 und darüber hinaus beizubehalten, müssen CIOs mit ihrer ganzen Kraft die Transformation ihrer IT fortsetzen. Um jedoch beim Umsetzen von Projekten besser zu werden, müssten viele erst mal bei der Planung zulegen. Dazu einige Beispiele aus der Praxis.
Einer von Diamonds Kunden verbringt mehr als die Hälfte seiner Jahresplanung an den Rändern seiner Organisation. Anders gesagt: Die IT-Verantwortlichen, die für jede einzelne Abteilung zuständig sind, arbeiten mit ihren Teams daran, um von dort eine Liste aller Projekte zu bekommen, die im kommenden Jahr relevant sein könnten. Anschließend werden die individuellen Wünsche in eine Master-Wunschliste gekippt, und das Ergebnis ist dann eine Investitionssumme, die 300 bis 500 Prozent über dem liegt, was als IT-Ausgaben noch ins Budget passen würden.
Kein Wunder, dass die noch zur Verfügung stehende Zeit damit ausgefüllt wird, den Wunschzettel so zu kürzen, dass er zur Vorstellung der Finanzabteilung passt. Hier fehlt der bereits angemahnte Link zwischen Jahres- und strategischer Planung. Ein CIO muss dafür sorgen, dass sich alle anstehenden IT-Investitionen auf ein oder mehrere Ziele der Roadmap und auf verfügbare Ressourcen zurückführen lassen.
Hochentwickelte Business-Ziele sollten sich in die Ressourcen des Business’ einbetten lassen. Das aber ist keine einmalige Anstrengung, sondern ein laufendes und systematisches Unterfangen. Wir empfehlen Unternehmensarchitekturen als Mittel, um die Kontrolle über die Geschäftsziele und die dazu gehörenden Ressourcen ebenso zu behalten wie die Verbindung zur IT-Infrastruktur.
Nehmen wir ein weiteres Beispiel: die Handelskette Wal-Mart. Das Unternehmen richtet sich streng und konsequent an seinen Kunden aus. In ein Ziel gegossen heißt das: Produkte müssen immer verfügbar sein. Aber dieses Ziel steht nicht alleine. Vielmehr hängt es an Unternehmensressourcen, die wiederum von Informationstechnologien unterstützt werden.
Business-Sprache verwenden
Ähnlich ist es bei einem Diamond-Kunden aus der Gesundheitsbranche: Er produziert fortlaufende Berichte, die Monat für Monat einen Überblick über die Ergebnisse der IT-Projekte liefern. Für die Reports verwendet unser Kunde die Sprache des Business’ und liefert damit ein gutes Beispiel. Die Berichte zeigen einfach und direkt auf, woran die IT arbeitet und dokumentiert, dass sich diese Arbeiten direkt an den Geschäftszielen orientieren. Ein Nebeneffekt dieser Berichte: Die Elemente der strategischen Mehrjahresplanung sind für Business und IT so immer sichtbar.
Ein iterativer Planungsansatz sorgt für die bessere Sichtbarkeit der Projektziele. Genau so gewährleistet eine ausgewogene Planung einen transparenten Blick auf Investitionen, ROI und die strategische Richtung im Ganzen. Wie viel effektiver könnte Ihre Organisation sein, wenn sie mehr Zeit darauf verwenden würde, an den Planungen zu arbeiten, anstatt die Arbeit zu planen?
Chris Curran ist CTO bei Diamond Management & Technology Consultant. Er schreibt regelmäßig für das CIO Dashboard unter www.ciodashboard.com und twittert unter @cbcurran.