Die Mittagssonne sticht vom Himmel, Staub verdeckt die Sicht über das knapp 100 Hektar große Getreidefeld in der Nähe von Hinsdorf, einem Weiler in Sachsen-Anhalt. Gerade hat Florian Kreis eine Fuhre mit frisch geerntetem Weizen von seinem Hänger auf einen Lkw am Feldrand verladen, als sich das Tablet im klimatisierten Cockpit seines Traktors meldet: Der Kornspeicher eines der vier auf der Parzelle eingesetzten Mähdrescher ist zu 74 Prozent gefüllt - der Computer gibt Kreis das Signal zum Aufbruch, in exakt drei Minuten soll das Umladen des geernteten Getreides vom Mähdrescher auf seinen Traktor beginnen.
Auf der linken Seite des Bildschirms zeigt eine Karte den Standort der Maschine und den schnellsten Weg dorthin an, auf der rechten Seite des Displays kann er den Namen der anderen Fahrer ebenso ablesen wie deren Fahrgeschwindigkeit und den Feuchtigkeitsgrad des im Speicher der riesigen Maschine zwischengelagerten Getreides. Ein Abstandsmesser stellt sicher, dass sich Kreis kurz darauf bis auf wenige Zentimeter der Mähmaschine nähern kann, die das geerntete Korn auf Kreis’ Traktor umlädt, ohne die Ernte zu unterbrechen. Schließlich drängt die Zeit - auch weil Kreis' Tablet den nächsten Regenschauer ankündigt. "Bis zu 20 Prozent höhere Effizienz" bringe die per Tablet digital koordinierte Ernte, resümiert Hermann Garbers, Technologie-Vorstand des Landmaschinenherstellers Claas, den Feldversuch des Projektteams vom August 2013.
Foto: CLAAS KGaA mbH
Nicht das einzige Angebot, an dem Claas derzeit tüftelt: Der Konzern bastelt an 365Farmnet, einer systemunabhängigen, herstellerübergreifenden Softwareplattform, über die Claas und bisher fünf Partner - darunter Saatgutproduzent KWS und Bayer - per App Tipps zum Einsatz von Maschinen, Düngemitteln und Saatgut geben. Die Zahl der Kooperationspartner soll binnen zwei Jahren auf 100 steigen. Und auch an den tablet-gesteuerten Traktoren sind schon Dutzende Kunden interessiert.
Das heißt auch: Statt über PS und Maße von Schneidwerken müssen die Claas-Vertriebler Kunden und Händler künftig über softwarebasierte Prozesse und Maschinenkommunikation informieren. Und der Anteil der Claas-Mitarbeiter, die an der Entwicklung von Hard- und Software beteiligt sind, hat sich innerhalb weniger Jahre auf 25 Prozent verfünffacht.
"Die Leistung unserer Fahrzeuge ist weitgehend ausgereizt, wir müssen uns verändern - vom klassischen Maschinenhersteller zum systematisch vernetzten Problemlöser -, das erwarten unsere Kunden", sagt Claas-Vorstand Garbers. "Wir können diese Entwicklung nicht ignorieren - wenn wir unser Angebot nicht anpassen, tut es die Konkurrenz."
Eine Analyse, die die derzeitige Situation vieler Unternehmen recht treffend beschreibt: Die Digitalisierung unserer Ökonomie schreitet unaufhaltsam voran, stellt die Art und Weise unseres Wirtschaftens, unserer Produktion, unserer Kundenbeziehungen auf den Kopf. Bisher rauften sich vor allem traditionelle Buchhandlungen, Plattenläden oder Kaufhäuser die Haare ob der erdrückenden Konkurrenz durch Online-Plattformen wie Amazon, Zalando, Ebay oder Spotify. Andere beschränkten sich weitgehend auf die Frage, ob sie ihr Marketing-Budget künftig statt in klassische Spots und Anzeigen in TV, Zeitschriften oder Zeitungen nicht besser in Online-Banner, Facebook-Fanseiten oder Promo-Videos auf YouTube stecken sollten. Doch jetzt macht die Digitalisierung vor keiner Branche und keinem Element der Wertschöpfungskette mehr halt. Ob Großkonzern, Mittelständler oder Kleinunternehmen, ob im Maschinenbau oder der Automobilbranche, ob in der Energiewirtschaft oder in der Bankenbranche, ob in Produktion, Vertrieb oder Logistik: Über kurz oder lang muss sich jedes Unternehmen mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf das eigene Geschäftsmodell beschäftigen.
Dauerhaftes Experiment
"Den Elefanten portionieren" nennt Roman Friedrich von der Unternehmensberatung Booz & Co. diese Mammutaufgabe für das Management. "Viele Unternehmen befinden sich derzeit im dauerhaften Experimentiermodus."
Die Herausforderung: Ermöglicht durch eine Flut an Daten und billiger Rechnerleistung, gilt es, intelligent vernetzte Produkte und Dienstleistungen anzubieten - darunter auch solche, die absehbar vom physischen zum virtuellen Produkt werden, wie Kreditkarten oder Schlüssel. Produkte, die Kunden heute erwarten - jederzeit bequem abrufbar und individuell auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten.
Oft sind es junge Unternehmen, die mit ihren Digitalstrategien ganze Branchen in Aufruhr versetzen - wie das Hamburger Startup MyTaxi oder der Limousinenservice Uber, die an der Dominanz etablierter Taxi-Unternehmen rütteln.
Zunehmend lässt die Macht der Daten auch Unternehmen aus bisher fremden Branchen wahlweise zu Kooperationspartnern oder Konkurrenten werden: Durch die Übernahme des Startups Nest steigt Datensammler Google ins Geschäft mit dem digital vernetzten Heim ein, greift damit etablierte Energieversorger wie RWE an, der über eine App fürs digitale Auslesen und Steuern des privaten Energiebedarfs selbst den Anschluss ans digitale Zeitalter sucht. Ungemütlich dürfte es auch für Banken werden, wenn IT-Konzerne wie Apple ihre Millionen Kreditkartendaten für disruptive Geschäftsmodelle nutzen. Nicht zuletzt wird der zu erwartende flächendeckende Einsatz von 3-D-Druckern traditionelle Distributionsketten sowohl zwischen Geschäftskunden wie zum privaten Verbraucher auf den Kopf stellen.
Globale Entwicklungen, die viele Dickschiffe der deutschen Industrie zum Handeln zwingen: Die Supermarktkette Rewe etwa hat mit dem Online-Verkauf frischer Lebensmittel begonnen, Miele plant, über die digitale Kontrolle des Waschmitteltanks seiner Waschmaschinen ins Geschäft mit Flüssigwaschmitteln einzusteigen. Und die Deutsche Telekom hat in Kooperation mit Allianz und HDI eine Tochtergesellschaft gegründet, über die sie SureNow betreibt - eine Online-Plattform für kurzfristig per Smartphone abschließbare Policen für spontanen Kurzzeitschutz gegen Skibruch, Diebstahl oder Unfälle."Unternehmen müssen zur richtigen Zeit am richtigen Ort, ob allein oder mit Kooperationspartnern, die Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg annehmen und nutzen", sagt Alexander Rossmann, Professor für digitale Ökonomie an der Hochschule Reutlingen. "Dafür müssen sie sich gegenüber dem Kunden und intern völlig neu organisieren - diese Entwicklung ist nicht mehr zurückzudrehen."
"Wir befinden uns mitten in einer neuen Stufe der industriellen Revolution", sagt T-Systems-Vorstandschef Reinhard Clemens, der derzeit fast täglich mit CEOs deutscher Unternehmen über Herausforderungen des digitalen Zeitalters diskutiert und an zahlreichen Digitalprojekten beteiligt ist. "Die Digitalisierung wirft alte Distributionsketten über den Haufen, verändert bestehende Geschäftsmodelle fundamental."
Völlig neu organisieren
Laut einer repräsentativen Befragung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) und des IT-Branchenverbands Bitkom hängen die Geschäfte von 50 Prozent aller Unternehmen in Deutschland inzwischen stark vom Internet ab. Offenbar der richtige Weg, wie eine Studie des Massachusetts Institute of Technology bestätigt: Im Vergleich zu Internet-Ignoranten machen Unternehmen mit funktionierender Digitalstrategie neun Prozent mehr Umsatz, sind um 26 Prozent profitabler und erzielen zwölf Prozent mehr Marktwert – egal, in welcher Branche. Und laut einer Online-Umfrage der Unternehmensberatung McKinsey unter 850 Führungskräften ist die Digitalisierung der Geschäftsprozesse auf dem Vormarsch: 40 Prozent der Befragten gaben an, dass ihre Unternehmen entweder digitale Technologien in ihre Produkte integrieren oder auf Cloud Computing setzen. 23 Prozent der Unternehmen kreieren gar rein digitale Produkte.
"Die strategische Wucht der Nullen und Einsen ist nicht mehr wegzudiskutieren", sagt Roland Scheffler, Leiter der Strategieberatung der IBM-Consulting-Sparte IBM Global Business Services. "Gewinnen werden die Unternehmen, die die Digitalisierung nicht als Bedrohung fürchten, sondern als Chance nutzen."
So wie Cewe: Als dem langjährigen europäischen Marktführer für die Entwicklung analoger Filmrollen, gestartet 1912 als Photographische Anstalt Carl Wöltje, vor gut 15 Jahren das Kerngeschäft radikal wegzubrechen beginnt, stellt das Unternehmen Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette auf Digitaltechnik um. Schließt die Hälfte seiner Labore, entlässt rund ein Drittel der Belegschaft, investiert seit 2002 knapp 350 Millionen Euro - und schafft, anders als Konkurrenten wie Kodak oder Agfa, die digitale Transformation. Heute macht Cewe 90 Prozent seines Umsatzes von mehr als 500 Millionen Euro mit Digitalprodukten - vor allem mit Fotobüchern, in die sich per QR-Code auch Videos integrieren lassen und die sich auch über Facebook und iPhone in Auftrag geben lassen. Allein 120 Softwareentwickler arbeiten bei Cewe, das auch in den Online-Druck eingestiegen ist.
"Wir machen uns rechtzeitig die richtigen Sorgen", sagte Cewe-Chef Rolf Hollander auf dem WirtschaftsWoche-Weltmarktführer-Kongress in Schwäbisch Hall, "das hat unseren Erfolg ausgemacht."
"Der digitale Wandel muss von oben ins Unternehmen hineingetragen werden", bestätigt Karl-Heinz Land, Gründer der auf digitale Transformation spezialisierten Unternehmensberatung Neuland. "Wir befinden uns im Zeitalter des Digitalen Darwinismus - wer jetzt nicht auf den Zug aufspringt, kommt nicht hinterher".
Wie schnell es für Unternehmen bergab geht, die die Bedeutung einer stringenten Digitalstrategie nicht erkannt haben, macht der Digital Readiness Index deutlich, den Internet-Ökonom Land für die WirtschaftsWoche entwickelt hat: Anhand von 150 Kriterien hat er 233 Unternehmen aus zehn Branchen auf die digitale Zukunftsfähigkeit ihrer Wertschöpfungsketten abgeklopft. Und damit einen Lackmustest für ihre Überlebenswahrscheinlichkeit entwickelt, wie ein Blick ans Ende einiger Branchenrankings deutlich macht: Während das Management der Baumarktkette Obi schon während des Einkaufs seiner Kunden weiß, was diese am liebsten kaufen, steuerte Konkurrent Praktiker nicht nur wegen seiner dauerhaften Rabattaktionen ("20 Prozent auf alles - außer Tiernahrung") in die Insolvenz. Sondern auch weil man ohne intelligentes elektronisches Warenwirtschaftssystem den Draht zum Kunden und Produkttrends verloren hatte.
Virtueller Showroom
Wie man es besser macht, zeigt ein Blick auf die Automobilindustrie, laut Digital Readiness Index die Branche mit dem größten Digitalisierungsgrad - nicht, weil elektronische Gimmicks das Automobil zusehends in ein rollendes Smartphone verwandeln, sondern wegen der zunehmenden Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette: So experimentiert etwa Mercedes mit einem Modul, das Daten aus dem Auto übers Mobiltelefon des Autobesitzers regelmäßig zum Händler schickt. Letzterer kann so schon frühzeitig der Werkstatt signalisieren, welche Arbeiten auf sie zukommen.
Auch Konkurrent BMW setzt, in Kooperation mit IBM, auf digitale Prävention: Die intelligente Analyse Tausender Datensätze aus Testfahrten früherer Modelle, Werkstattberichten und den Datenspeichern der Fahrzeuge soll Entwicklung, Reparatur und Wartung seiner Fahrzeuge optimieren. So kann das Unternehmen Schwachstellen an neuen Modellen eliminieren, lange bevor diese in Serienproduktion gehen. Davon profitieren nicht nur die Kunden, die ihren Wagen seltener zur Reparatur bringen müssen und im Schadensfall schneller wieder zurückbekommen. Mit dem Autositzhersteller Lear haben die Münchner außerdem eine elektronische Lieferkette installiert. Über eine digitale Schnittstelle schickt BMW in Echtzeit die Zahl der benötigten Sitze an Lieferant Lear. Der hat dann 300 Minuten Zeit, die Sitze zu produzieren und ans Fließband zu liefern. Schon im ersten Jahr sparte BMW so mehr als 63 Millionen Euro.
Bei Audi kann man schon heute sehen, wie der Autokauf im Zeitalter der Digitalisierung aussieht - in einem virtuellen Showroom am Berliner Ku’damm. Seit Anfang Februar können Kunden dort ihre individuelle Variante aus der Palette der Ingolstädter Volkswagentochter konfigurieren - aus Millionen Kombinationsmöglichkeiten, auszuwählen an großen interaktiven Touchscreens. Ob die jeweils gewünschte Kombination baubar ist, wird in Echtzeit berechnet.
Ein lohnendes Investment, wie die Erfahrungen des Ingolstädter Autobauers in London zeigen, wo Audi seit Juli 2012 einen solchen Showroom im noblen Viertel Mayfair betreibt. Erste Bilanz: Der Umsatz stieg um fast 70 Prozent, zwei von drei Käufern orderten auf diesem Wege ihren ersten Audi überhaupt.
Auch hinter den Kulissen steigt der Grad der Vernetzung: Um jederzeit über Standort und Zustand jedes Fahrzeugs im Bilde zu sein, setzt Audi am ungarischen Standort Györ seit Juni 2013 auf RFID-Chips: Angebracht an der Frontpartie, ist über die im Chip eingespeicherte Fahrgestellnummer und die Anbindung an interne Datenbanken jedes Fahrzeug jederzeit zu identifizieren - vom Start in der Produktion über das Verlassen des Werks und den Transport zum Händler. Bis Jahresende sollen auch die Werke in Ingolstadt und Neckarsulm auf RFID-Technologie umgestellt werden, mittelfristig auch Dienstleister entlang der gesamten Distributionskette damit arbeiten. "So erhöhen wir Transparenz und Effizienz in Fertigung und Logistik", sagt Heiko Schultz, Leiter der Audi-Transportlogistik.
Lebensgroßes 3-D-Modell
Dass Transparenz durch intelligentes Datenmanagement auch mehr Bier fließen lassen kann, hat die Brau Union gelernt: Nach der Übernahme durch Heineken galt es für Österreichs Marktführer, seinen Lagerbestand auf 53 Sorten zu versechsfachen - ohne mehr Fläche, Mitarbeiter oder Gabelstapler zur Verfügung zu haben. Hat geklappt – mithilfe eines elektronisch gestützten Logistiksystems, das die gesamte Lieferkette vom Wareneingang über die Bestandsführung von Voll- und Leergut bis zur Abwicklung der Lkws steuert. Das Ergebnis: 13 Prozent mehr Bierumschlag, 23 Prozent mehr Lagerplatz, 20 Prozent weniger Leerfahrten und 15 Prozent weniger CO2-Emission.
An die Grenze des Machbaren gelangte auch die Meyer Werft in Papenburg: Aus bis zu zehn Millionen Bauteilen besteht ein dort gebautes Kreuzfahrtschiff, ist aufgrund individueller Kundenwünsche stets ein Einzelstück. Und kostet schon mal 700 Millionen Euro. Über 80 Prozent der Kosten wird in den ersten Monaten der Entwicklung der insgesamt 30-monatigen Bauzeit entschieden - um in dieser Phase möglichst flexibel agieren zu können, investierte die Werft 2010 einen zweistelligen Millionenbetrag und digitalisierte die Produktentwicklung.
Das gesamte Innen- und Außenleben des künftigen Schiffs kann als 3-D-Modell in realer Größe dargestellt und kontrolliert werden, der jeweils aktuelle Entwurf wird jede Nacht komplett durchgerechnet. So erkennen die Entwickler frühzeitig, wo die Planer gegebenenfalls ein Rohr übersehen oder eine Kabine vergessen haben könnten. Wie deutlich sich der Entwicklungsprozess durch die neuen Prozesse optimiert hat, will die Meyer Werft nicht verraten - laut einer Studie der Uni Bochum konnten Unternehmen mit vergleichbaren Projekten ihre Produktentwicklungszeiten um 17 Prozent und den Umfang nötiger Veränderungen um elf Prozent reduzieren.
Airbus-Manager Jan Reh spricht die Herausforderungen, vor denen sein Arbeitgeber steht, ganz offen an: "Wir denken nicht nur in Schrauben und Nieten", sagt der Innovationsexperte des Flugzeugbauers, "wir verstehen uns als Mobilitätsdienstleister für die Luftfahrtgesellschaften."
Und da passen die 26 Millionen Koffer, die 2012 ihr Ziel nicht erreichten, nicht ins Bild - entstand der Reiseindustrie dadurch doch ein Schaden von 1,9 Milliarden Euro. Airbus’ Antwort: Bag2Go, entstanden in Kooperation mit Kofferhersteller Rimowa und T-Systems. Ein elektronisches Suchsystem, das Gepäck per Barcode und Smartphone-App nicht nur weltweit ortbar macht. Der Koffer wiegt sich selbst, ist unproblematisch umbuchbar, lässt sich nahtlos von der Haustür bis ins Hotelzimmer liefern. Und könnte auch als Mietkoffer auf Reisen gehen. "Die Digitalisierung", sagt Airbus-Manager Reh, "zwingt uns, anders zu denken als bisher."
Das gilt auch für Landmaschinenhersteller Claas: Beim nächsten Feldversuch im Frühjahr wird der Einsatz digitaler Assistenten beim Mähen von Gras und anderen Nutzpflanzen, die sich zum Verfüttern eignen, ebenso getestet wie die optimale Dosierung von Gülle zum Düngen der Felder. "Wir werden uns immer weiter in die Bedürfnisse unserer digital denkenden Kunden hineindenken", sagt Claas-Vorstand Garbers. "Dieser Wandel ist nicht aufzuhalten."
(Quelle: Wirtschaftswoche)