Fressnapf krempelt Prozesse komplett um

Der Online-Handel läutet das Ende des Einzelhandels ein. So liest man jedenfalls allenthalben. Doch Halter von Hunden, Katzen und anderen Haustieren scheinen den Trend zu widerlegen. Sie gehen unbeirrt weiter in die realen Läden, um dort einzukaufen. Deshalb will die Krefelder Fachhandelskette Fressnapf in diesem Jahr europaweit neben ihren bisher knapp 1400 Filialen 80 weitere eröffnen, binnen fünf Jahren sollen sogar 800 weitere Märkte hinzukommen.

Der Tiermarkt wächst auch mit neuen Läden

Das Geschäft wächst. So legte 2016 in Deutschland der Umsatz für Heimtiernahrung und Tierbedarfsartikel gegenüber dem Vorjahr um 0,9 Prozent auf 4,15 Milliarden Euro zu. Laut der Studie "Der deutsche Heimtiermarkt 2016" des Zentralverbands Zoologischer Fach­betriebe und des Industrieverbands Heimtierbedarf entfielen davon 510 Millionen Euro auf den Online-Handel.

Die Franchise-Kette Fressnapf kam 2016 zwar auf einen Umsatz von 1,86 Milliarden Euro, konnte davon aber nur 59 Millionen Euro in den deutschen und Schweizer Online-Shops einnehmen. Im laufenden Geschäftsjahr will man allein in Deutschland 70 Millionen Euro online umsetzen. Da ist also noch Luft nach oben.

Tierfutter mag als Standardprodukt wie geschaffen für den Online-Kauf erscheinen, aber die Klientel erwartet mehr. Tierhalter wollen sich individuell in den Läden beraten lassen, sie schätzen das Gespräch vor Ort. Wenn ein Kunde seinen Hund mitbringt, kann er über dessen gesundheitliche Probleme mit dem Verkäufer reden, der ihm im besten Fall ein besonderes Futter empfiehlt. Tiere sind ein emotionales Geschäft.

Aber auch Tierhalter besitzen PCs, Tablets und Smartphones. Sie erwarten auf den digitalen Plattformen die gleichen Services wie in den Geschäften - und umgekehrt. "Deswegen ist unsere 2016 verabschiedete Cross-Channel-Strategie so wichtig, mit der wir unseren Online-Auftritt mit unseren Stores verbinden wollen", sagt Fressnapf-CIO Benjamin Beinroth.

Kundennahe Prozesse vernetzen

Wenn beispielsweise ein Kunde einen Kratzbaum für seine Katze kaufen will, dann kann er ihn im Netz sehen und darüber Informationen einholen, aber anfassen und das Material spüren kann er nur im direkten Kontakt - im Laden also. Da aber die Fressnapf-Märkte nicht alle Modelle vorhalten können, arbeitet die IT-Mannschaft gerade an einer "digitalen Regalverlängerung".

Es gibt also ein Mustermodell im Laden, während der Kunde alle weiteren Ausführungen in Ausstattung und Farbe am Bildschirm vor Ort betrachten, bestellen und sich nach Hause liefern lassen kann. "Beim Cross-Channel liegt die größte Herausforderung darin, die kundennahen Prozesse im Unternehmen miteinander zu vernetzen", nennt Beinroth als die zentrale Aufgabe.

Diese Vernetzung findet beim gerade laufenden Kassen-Rollout statt. Was Außenstehenden als ein Standardprojekt im Handel erscheint, erweist sich als wichtiger Baustein bei der Zusammenführung von Online- und Offline-Welt. An der Kasse laufen bei Fressnapf künftig sämtliche online und offline generierten Daten über den Kunden zusammen und werden dem Verkäufer auf einem Display angezeigt.

Damit kann er den Kunden persönlich ansprechen und ihn vielleicht noch auf passende Angebote hinweisen. "Wir können Kunden an der Kasse individuell ansprechen, weil wir mit diesen Projekten den Durchgriff auf alle relevanten Zentralinformationen schaffen", sagt Beinroth. "Das gab es so bisher nicht."

Alle Fressnapf-Abteilungen bekommen Touchpoints mit Kunden

Das neue Kassensystem, das bis Ende 2017 eingeführt sein soll, steht für einen weiteren gravierenden Wandel: Durch die digitale Verknüpfung sämtlicher Prozesse bekommen alle Abteilungen Berührungspunkte mit dem Kunden. "Wir wollen das Unternehmen so ausrichten, dass jede Abteilung eine Schnittstelle zum Endkunden erhalten kann. Das ist die größte Veränderung, die wir gerade durchleben", betont Beinroth, der im Januar 2016 als Ex-CIO der Lebensmittelkette Tegut zu Fressnapf kam.

Die Schnittstellen soll ein neues Customer-Decision-Tree-Tool schaffen, nach dem sich Fressnapf derzeit noch umschaut. Unter anderem soll das Werkzeug den Fressnapf-Mitarbeitern zeigen, welche Produkte Kunden bevorzugt kaufen. Doch das ist nur der Anfang. Künftig könnten externe Daten über Wetter, Tierkrankheiten oder marktspezifische Details einfließen. Daraus ließen sich Trends ableiten, die wiederum helfen, das Sortiment optimal zu gestalten. Außerdem analysiert Fressnapf mit Robotern und künstlicher

Intelligenz, was im Sortiment noch fehlen könnte. Einkäuferteams erhalten so Informationen wie: Kunden werden bestimmte Produkte mit x-prozentiger Sicherheit kaufen, daraus resultiert ein Umsatz von y Euro.

Komplette digitale Integration

Einen besseren Kontakt zum Endkunden bekommen Abteilungen auch, wenn demnächst ein neues Kampagnen-Management-System eingeführt wird. Während das bisher genutzte System vor allem Stammdaten der Kunden ausgeliefert hat, sollen sich künftig alle Daten aus dem Rücklauf und dem Verhalten der Kunden von allen Abteilungen verwenden lassen. Das neue System wird komplett digital integriert und an alle Datenbanken angebunden sein. "Auch Daten aus künftigen IoT-Anwendungen wollen wir in das CRM und das Kampagnen-Management-System einbinden und damit für alle verfügbar machen", kündigt Beinroth an.

Noch gibt es keine Internet-of-Things-Anwendungen bei Fressnapf. Es laufen aber schon Testprojekte wie Sensoren im Hundehalsband. Fressnapf kann so Informationen darüber gewinnen, wo sich der Hund gerade befindet und ob er sich genug bewegt. Entsprechend kann der Halter informiert werden. Über einen solchen Chip könnten auch Vitaldaten erfasst werden, die Aufschluss über Erkrankungen geben. Ebenso ließen sich darauf Daten über Erkrankungen, Tierarzttermine oder Futterempfehlungen speichern. "Dabei muss natürlich immer vorausgesetzt sein, dass die Kunden der Verarbeitung solcher Daten ausdrücklich zugestimmt haben", betont Beinroth.

Langer Weg zum Standard-Backend

Die Daten sollen nicht nur verfügbar sein, sie müssen sich auch möglichst in Echtzeit abrufen lassen. Wenn ein Kunde ein Geschäft betritt und seine App eingeschaltet hat, muss der Verkäufer idealerweise darüber umgehend benachrichtigt werden und wissen, wie der Hund heißt, welche Besonderheiten das Tier hat und welche Produkte gekauft werden.

Um das zu realisieren, hat sich die IT zuerst darangemacht, das Backend zu standardisieren. Im Jahr 2011 begann sie mit der SAP-Einführung, wodurch die Zahl der Applikationen massiv reduziert wurde. "Das war ein wichtiger, aber auch ein extrem schwieriger, weil durchaus langwieriger Schritt", erinnert sich Beinroth. Auch die Datenbanksysteme stellte die IT weitgehend auf standardisierte Lösungen um.

Der SAP-Standard wirkte sich auf die Auswahl der weiteren Produkte aus. So lautete eine entscheidende Anforderung bei der Anschaffung des Kassensystems, der BI-Lösung und des CRM-Systems, dass diese gut in die SAP-Landschaft passen müssen. "Wir brauchen eine tiefe SAP-Integration. Frontend und Backend müssen perfekt miteinander kommunizieren, am besten über Standardschnittstellen und ohne Medienbrüche", nennt Beinroth die Bedingungen.

Modulare IT-Architektur mit Microservices

Das standardisierte Backend ermöglichte es, eine neue IT-Architektur aufzubauen. Früher war es kaum möglich, markt- und kundennahe Prozesse zu ändern, weil diese fest in der IT verankert und die Abhängigkeiten der Prozesse kaum erkennbar waren.

Heute erlaubt es die modulare IT-Architektur mit ihren gut dokumentierten Microservices, Prozesse schnell anzupassen. "Wenn wir einen Ablauf verändern, können wir jetzt schnell erkennen, wie sich das auf andere Prozesse auswirkt. So können wir Fehler bereits frühzeitig erkennen und beheben, das ist die große Kunst", berichtet Beinroth.

Auch soll die neue Architektur zu großen Einsparungen verhelfen, indem Testläufe und Release-Wechsel weitgehend automatisiert werden. Im Idealfall sollen künftig 90 Prozent aller Testfälle standardisiert ablaufen. "Früher war aufgrund einer nicht einheitlichen Systemlandschaft ein standardisiertes und automatisiertes Testen oftmals nicht möglich und hat daher deutlich mehr Ressourcen verbraucht", sagt Beinroth.

Fressnapf: Vorbereitungen für Machine Learning

Darüber hinaus arbeiten Beinroth und seine Mannschaft daran, die IT-Architektur auch für Machine-Learning-Anwendungen fit zu machen. "Das ist für uns ex­trem wichtig, wenn wir unsere Services an den Kunden bringen wollen", sagt CIO Beinroth. Es gehe darum, die Daten aus IT-Systemen, Online-Kanälen und stationärem Handel zusammenzubringen und auszuwerten.

Diese Analyse gehört an sich zu den Aufgaben von Data Scientists, die aber auf dem Arbeitsmarkt kaum zu finden sind. Deswegen will Fressnapf auch an dieser Stelle automatisieren. "Wir haben bei der Systemauswahl darauf geachtet, dass ein Großteil aller Arbeiten eines Data Scientists von Robotern gemacht werden können." Ende dieses Jahres soll einiges davon umgesetzt sein.

Silos in der Organisation aufgelöst

Die Digitalisierung läuft also auf Hochtouren. Zwar funktionieren noch nicht alle Prozesse medienbruchfrei, und noch sind nicht alle Datensilos abgeschafft. Doch auf organisatorischer Ebene hat Fressnapf die Silos schon aufgelöst. Entscheidungen mit prozessübergreifenden Auswirkungen trifft das Management gemeinsam. Befanden bislang Abteilungen wie Marketing, Logistik und IT selbst über ihre Anwendungen, so suchen sie ihre Systeme jetzt gemeinsam aus. Dabei gehe jede Abteilung Kompromisse ein, im Hinblick auf das beste Ergebnis für das gesamte Unternehmen werde das aber akzeptiert, so Beinroth.

Natürlich reiben sich die Manager in den Diskussionen genauso wie früher, doch das Miteinander ist größer geworden. "Heute führen wir Systeme ein, die ganzheitlich in unser Unternehmen passen. Wir wägen die Vor- und Nachteile für jede am Prozess beteiligte Abteilung ab und entscheiden uns dann für die beste Lösung für das Gesamtunternehmen", berichtet Beinroth.

"Auch ich als CIO habe Dinge abgegeben. Da muss man über seinen eigenen Schatten springen und erkennen, dass vieles kein reines IT-Thema mehr ist." Ein weiterer Durchbruch gelang Mitte 2016: Seitdem arbeiten alle Fachbereiche mit einem harmonisierten Kennzahlenkatalog. Anhand dieser standardisierten Kennzahlen kann auf oberster Ebene gesteuert und können für einzelne Abteilungen weitere individuelle Kennzahlen festgelegt werden.

Dickes Strategie-Papier für die Mitarbeiter geschrieben

Allerdings bringt es wenig, ein gemeinsames digitales Verständnis nur im Management zu verankern. Auch die Mitarbeiter müssen mitziehen. "Die IT-Mitarbeiter brauchen eine klare Vision und Mission. Es klingt wie ein alter Hut, aber die IT-Strategie orientiert sich an der Unternehmensstrategie, das ist extrem wichtig", hebt Beinroth hervor. Deshalb hat er ein dickes Dokument erstellt.

"Man unterschätzt die gigantische Wirkung, IT-Mitarbeiter ein umfassendes Dokument lesen zu lassen, in dem die Ziele und Visionen für die kommenden zwei, fünf und zehn Jahre stehen." Wenn Mitarbeiter dieses Papier zweimal im Jahr in ihren Team- und Ressort-Meetings verinnerlichen, dann rolle der Ball schon fast von allein.