IT-Pläne der Otto Group: Die Tugend aus der Not

Eigentlich genügt schon ein flüchtiger Blick auf die Entstehungsgeschichte der Otto Group, um zu verstehen, dass Zentralisierung nicht die Lösung sein konnte. Die Hamburger begannen im Gegensatz zum Wettbewerber nicht als Webshop, sondern als Katalogversender. Außerdem kamen im Verlauf mehrerer Jahrzehnte immer neue Marken und Spezial-Shops hinzu, entweder selbst gegründete oder, noch häufiger, übernommene.

Die Versandhändler Heine, Baur und Schwab gehören deshalb ebenso zum Otto-Imperium wie der Retro-Spezialist Manufactum oder der Kinder-Shop myToys.de. Auch SportScheck, Bonprix, Alba Moda, Hermes Versand: alles Otto Group.

Viele der Läden sind auf mehreren Kanälen unterwegs. Manufactum zum Beispiel ist nicht nur Webshop, sondern hat auch stationäre Läden, SportScheck sowieso. Für die IT machten die vielen Shops und Marken mit den unterschiedlichen Kanälen die Sache allerdings nicht einfacher, ganz im Gegenteil: Kernmarken, Zukäufe und Neugründungen hatten dem Unternehmen eine reichlich zerklüftete Anwendungslandschaft beschert.

Die Kernmarken Baur, Otto und Schwab steuern Warenwirtschaft und CRM über eine Eigenentwicklung namens NOA, andere Konzerngesellschaften arbeiten im Back-End mit SAP, Microsoft oder Oracle.

Für Christoph Möltgen, Chief Transformation Officer, besteht die Herausforderung vor allem darin, allen diesen Tochterfirmen gerecht zu werden, ihr Geschäft in der IT-Landschaft abzubilden.

Otto Group setzt konsequent auf Dezentralisierung

Von der Idee, dieses mit Hilfe eines riesigen, integrierten SAP-Systems zu versuchen, verabschiedete man sich bei Otto nach einigem Herumprobieren wieder. Seit ca. 1,5 Jahren setzen Möltgen und sein Team jetzt konsequent auf Dezentralisierung. Die meisten Töchter werden zukünftig ihre eigenen SAP-Systeme betreiben, ihre Frontends und Webshops optimieren und an die verschiedenen Anforderungen anpassen.

Christoph Möltgen: „Bei BonPrix, einem Anbieter von preiswerter Garderobe, kommt es in erster Linie auf preiswerte, schnelle Prozesse an. Beim Otto-Versand gibt es dagegen nicht nur Waschmaschinen, sondern auch den Installationsservice dazu. Das erfordert natürlich deutlich andere Prozesse.“

Weiterhin gibt es darüber hinaus eine zentrale IT, die den Töchtern Services anbietet, Reportingtools zum Beispiel. Hier besteht die Herausforderung vor allem darin, Komplexität herauszunehmen und den sehr unterschiedlichen Wünschen der Anwender gerecht zu werden.

In 3 bis 4 Jahren allerdings werden zentrale Funktionen weiter reduziert sein, die meisten IT-Mitarbeiter dann von der Zentrale in die IT-Abteilungen der Töchter transferiert.

Getrennt bleiben allerdings Handel und Logistik, das heißt der hauseigene Versender Hermes liefert zentral die Logistik für alle Töchter. Insgesamt möchte Christoph Möltgen die Backendsysteme entschlacken und mehr Energie in Kundenrelevanten Systeme stecken. „Wir müssen uns dabei auch Neues ansehen und vieles ausprobieren.“

Das ganze Dezentralisierungsprojekt ist ein „dickes Brett“, wie Möltgen zugibt. „Von 100 Metern haben wir bisher höchstens 10 zurückgelegt.“ Aber er habe den vollen Support des Vorstands. Und die Aufgabe mache ihm sehr viel Spaß. Obwohl sogar er als Chief Transformation Officer noch nicht ganz genau weiß, wie genau die Corporate IT am Ende aussehen wird.