Unternehmen führen Performance Management oft dann ein, wenn die Not groß ist. Zum Beispiel dann, wenn der CIO in Anfragen untergeht oder der CFO bei der Budgetierung seine Excel-Dateien nicht mehr überblickt. Im Prinzip ist Business Performance Management (BPM) dann der richtige Ausweg. Aber überstürzen sollte man diesen Schritt nicht.
An diesem Schritt ist an sich nichts zu bekritteln. Wer ihn aber überstürzt macht, gerät leicht ins Stolpern. Davor warnt Craig Schiff, CEO des Beratungshauses BPM Partners, in einem Beitrag für BeyeNetwork. In der Praxis würden allzu viele BPM-Projekte übers Knie gebrochen. Dadurch erhöhten Firmen unnötig das Risiko eines Scheiterns – mit möglicherweise verheerenden Ergebnissen, so Schiff. „Wenn jedes Projekt von einer soliden Planung und einer Road Map zu Projektbeginn profitiert, so gilt das umso mehr beim Performance Management“, mahnt der BPM-Experte.
Man müsse sich darüber im Klaren sein, dass BPM-Projekte große Vorhaben mit mehrjähriger Implementierung verschiedener Module seien – soweit vergleichbar mit Enterprise Resource Planning (ERP). Der Unterschied sei, dass die meisten Manager im Unternehmen direkt ans BPM-System angebunden seien, über das sie mit wichtigen Informationen versorgt werden sollen. „Warum sollte man da riskieren, weniger als brillante Resultate zu erreichen?“, fragt Schiff. Dafür müssten drei Gefahren umkurvt werden.
1. Kein mittelfristiges Konzept: Wenn die primären Ziele erreicht sind, zwingt ein BPM-System zu weiteren Entscheidungen. Es will weiter entwickelt werden. Schließlich soll es am Ende Plandaten für alle wesentlichen Geschäftsfelder ebenso beinhalten wie aktuelle Daten aus allen relevanten Systemen und Performance-Berichte, die diese Daten mit der Strategie des Unternehmens verknüpfen. Umfassen kann BPM nach Gusto viele Segmente: Budgetierung, Planung, Forecasting, Konsolidierung, Financial Reporting, Dashboards/Scorecards, Operational Analystics und auch Governance, Risikomanagement und Compliance. Oracle bietet beispielsweise 14 Bausteine speziell für CFOs an.Nur sollte man eben wissen, worauf genau man zusteuern will. Nach Regelung der drängendsten Bedürfnisse sollten schnell die weiteren Prioritäten samt Zeitablauf für die kommenden Phasen geklärt sein. „So einen Plan nach Beginn des Projektes aufzustellen, ist schwierig“, meint Schiff. In der Regel bekomme man die betroffen Key Stakeholder nur schwer erneut an einen Tisch; am Ende einer anstrengenden Implementierung sei erst einmal Durchschnaufen angesagt – und dadurch werde Potenzial verschenkt.
2. Überschießende Erwartungen: BPM richtet sich an eine hochrangige und anspruchsvolle Gruppe von Endanwendern. Beim allmählichen Aufbau des Systems werden aber nicht sofort die Begehrlichkeiten aller dieser Nutzer befriedigt werden können. Eine sorgfältig dokumentierte Planung helfe, die Erwartungen zu strukturieren und in manchen Fällen zu dämpfen, so Schiff. „Ein Plan ist ein guter Weg, Ziele und Zeitabläufe zu kommunizieren“, so der Berater. Der Planungsprozess könne auch dazu dienen, Anregungen zu sammeln und Begeisterung zu wecken. In der ersten Phase nicht berücksichtigte Wünsche könnten als Ziele für die weitere Entwicklung aufgenommen werden, was demonstriere, dass niemand mit seinen Belangen übergangen werde. „Die Gruppe kann gemeinsam Prioritäten setzen“, so Schiff.
Unternehmen scheuen Planungsaufwand
3. Zeit und Geld: Diese Ressourcen wollen naturgemäß weder CFOs noch CIOs verschwenden. In der Realität passiere das aber allzu leicht, wenn man unbedacht ein BPM-Projekt startet, weiß Schiff. Er nennt ein konkretes Beispiel: Wegen dringender Budgetierungsnöte wird BPM-Software eingekauft und implementiert. Kurze Zeit danach beschließt der CFO, den monatliche Close Cycle um einige Tage zu verkürzen. Diese Straffungsmaßnahme sei zwar grundsätzlich kein Problem für BPM, so Schiff. Es könne jedoch sein, dass der gewählte Anbieter für das BPM-Budgeting die gewünschte Konsolidierungs-Funktionalität nicht im Repertoire hat. Was dann? Ein komplett neues System einkaufen? Oder nach einem eigenständigen Konsolidierungs-Modul suchen, dass im schlimmsten Fall erst nach Monaten mit der Budgetierungs-Lösung integriert werden kann? „Keine leichten Antworten, aber es handelt sich um ein echtes Problem, dass wir selbst sehr oft schon beobachtet haben“, berichtet Schiff. Ohne eine wohl durchdachte Planung ende ein BPM-Projekt wahrscheinlich mit unnötig hohen Ausgaben für Implementierung und Technologie.
Viele Unternehmen verzichten nach Einschätzung Schiffs bewusst auf eine BPM-Road Map, weil sie einen zu hohen Aufwand an Zeit und Geld fürchten. Dabei lasse sich diese in einem mehrtägigen Workshop entwickeln – vorausgesetzt, alle Key Stakeholder bringen sich ein. Entscheidend sei weiter, dass die Vorstandsetage die BPM-Vision des Unternehmens in klaren Konturen vorgebe und dass unabhängige BPM-Experten zu Rate gezogen würden, so Schiff.
Die Analyse des Beraters deckt sich mit den Erfahrungen des Finanzexperten Karsten Oehler von IBM Cognos. „Performance Management ist ein langer Weg und nicht von heute auf morgen zu erreichen“, erläuterte Oehler vor einiger Zeit gegenüber CFOWorld. Die schnelle Umsetzung etwa in Form von Budgetberichten mit Einführungszeiten von weniger als drei Monaten sei ein Erfolgsfaktor. „Allerdings sollte dieser Pragmatismus einen nicht davon abhalten, vorher eine klare Vorstellung von dem Gesamtkonzept zu erarbeiten“, so Oehler weiter.
Widerspruch erntet Craig Schiff indes von Elad Israeli, Mitgründer des Business Intelligence-Anbieters SiSense. Israeli bezweifelt, dass die durchdachteste Planung den schnelllebigen Realitäten des Wirtschaftslebens standhält. „Man kann nur die jetzigen Anforderungen kennen, und das ist keine Garantie dafür, dass diese auch in sechs Monaten noch maßgeblich sind“, so Israeli.