Miriam Müthel hat den Lehrstuhl für Organizational Behaviour an der WHU - Otto Beisheim School of Management inne und gehört seit 2018 zum internationalen Dozententeam des "Leadership Excellence Program" von CIO, WHU und DXC Technology. In dem seit diesem Jahrgang neuen Programmteil "Dealing with Failure" erkundet sie mit den IT-Managern und IT-nahen Fachbereichsentscheidern die positiven Seiten des Scheiterns und macht sich für eine ehrliche Fehlerkultur im Unternehmen stark. Wir haben mit ihr über diese Themen gesprochen.
Foto: WHU - Otto Beisheim School of Management
CIO.de: Frau Müthel, warum fällt es uns schon rein menschlich so schwer, das Scheitern zu akzeptieren?
Miriam Müthel: Scheitern im Wirtschaftsumfeld heißt, die vom Unternehmen vorgegebenen oder die selbst gesetzten Ziele nicht zu erreichen. Erfolgreiche Manager überzeugen vor allem durch ihre begründete Zuversicht, die ihnen übertragenen Aufgaben erfolgreich zu Ende zu bringen, das heißt die gesetzten Ziele zu erreichen. Erfolgreiche Manager sind sexy - jeder möchte gern Teil eines erfolgreichen Teams sein. Manager, deren Projekte aus welchen Gründen auch immer gescheitert sind, befürchten, dass sie als "Flopmanager" abgestempelt werden und dieses Image unter Umständen nicht mehr loswerden.
CIO.de: Wie können wir diese Akzeptanz lernen?
Müthel: Wir brauchen eine neue Definition eines erfolgreichen Managers. Der Manager der Zukunft ist nicht mehr derjenige, der allein die ökonomischen Ziele seines Unternehmens kurzfristig durchsetzt und so Karriere macht. Er ist vielmehr jemand, der seine Mitarbeiter motiviert, Risiken einzugehen und dabei eventuell auch zu scheitern, um einen Beitrag für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens zu leisten. Gute Manager sorgen sich daher genauso um den Erfolg von Morgen und den Beitrag, den sie dazu leisten können, wie um den Erfolg von heute.
Scheitern birgt Lernchancen
CIO.de: Warum sollten Unternehmen eine positive Fehlerkultur pflegen?
Müthel: Der durch die Digitalisierung vorangetriebene disruptive Wandel zwingt Unternehmen zum kontinuierlichen Lernen. Die Lernfähigkeit eines Unternehmens wird daher zum kritischen Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb. Unternehmen mit einer positiven Fehlerkultur sehen vor allem die Lernchancen, die sich aus dem (schnellen) Scheitern von Projekten ergeben. Diese Unternehmen akzeptieren nicht nur, dass Fehler unvermeidbar sind - sie sehen auch einen Wert im effektiven und effizienten Scheitern.
In diesen Unternehmen stellt sich also nicht die Frage, ob Projekte scheitern, sondern wie sie scheitern. Sie sind daher in der Lage, Fehler schnell zu identifizieren und systematisch aus Fehlern für die Zukunft zu lernen. Sie lernen daher schneller (Fail Fast) und nachhaltiger (Fail Forward) als andere Unternehmen und generieren so einen Wettbewerbsvorteil.
CIO.de: Besonders eine lebendige Startup-Kultur lebt von Fehleinschätzungen und gescheiterten Projekten. Aber auch in Transformationsprojekten etablierter Unternehmen verläuft kaum etwas fehlerfrei. Warum sind Fehler gerade hier so wichtig?
Müthel: Fehler sind unvermeidbar, da die meisten Transformationsprojekte scheitern. Je mehr Angst Manager vor einem möglichen Scheitern ihrer Projekte haben, desto weniger Transformationsprojekte werden initialisiert. Nicht zu transformieren - also den Kopf in den Sand zu stecken - ist jedoch der schnellste Weg, um im Wettkampf von der Konkurrenz abgehängt zu werden.
"Abtritt Sündenbock - Vorhang auf für den nächsten Akt!"
CIO.de: In Ihren Vorträgen und Workshops sprechen Sie viel über "Erfolgstheater" und "Sündenbockkultur". Bitte definieren Sie beide Begrifflichkeiten einmal kurz.
Müthel: Erfolgstheater und Sündenbockkultur sind die natürlichen Feinde einer positiven Fehlerkultur. Im Erfolgstheater werden Manager zu Schauspielern. Sie sind nicht authentisch, sondern spielen eine vorgegebene Rolle: Immer erfolgreich erscheinen - ganz gleich, wie es wirklich läuft.
Um im Erfolgstheater eine Hauptrolle zu bekommen, sind Schauspiel-Manager stets darum bemüht, Erfolg auszustrahlen. Selbst, wenn es gar keinen Erfolg gibt. So präsentieren Schauspiel-Manager vor allem Zahlen, die sie besonders gut aussehen lassen. Alle anderen Zahlen werden unter den Tisch fallen gelassen. Kritische Nachfragen sind unerwünscht. Mitarbeiter, die die Wirklichkeit kennen, sind beeindruckt, fragen sich aber, um welches Projekt es sich handelt, denn das Projekt, an dem sie beteiligt waren, kann es nicht sein. Das lief nämlich eher katastrophal.
Die Sündenbockkultur ist die Kehrseite des Erfolgstheaters. Wenn ein Projekt doch einmal so sehr gescheitert ist, dass sich der Misserfolg nicht mehr verbergen lässt, muss möglichst schnell ein Schuldiger her. Sündenböcke ermöglichen eine einfache Erklärung des Misserfolges und ermöglichen so die ungestörte Fortsetzung des Erfolgstheaters. Frei nach dem Motto: "Abtritt Sündenbock - Vorhang auf für den nächsten Akt des Erfolgstheaters!"
Leider nur Erfolgstheater 2.0
CIO.de: Was ist in Abgrenzung dazu das "Agile Theater"?
Müthel: Das Agile Theater ist das Erfolgstheater 2.0. Viele Unternehmen haben erkannt, wie wichtig es ist, dass ihre Mitarbeiter das Risiko eines eventuellen Scheiterns auf sich nehmen, um die Transformationsprojekte des Unternehmens voranzutreiben. Aufgrund des in vielen (nicht allen!) Unternehmen dominierenden Erfolgstheaters, spielen viele Mitarbeiter jedoch weiterhin lieber auf sicher.
Um Mitarbeitern die Angst vor einem eventuellen Scheitern zu nehmen, versuchen Top-Manager mit gutem Beispiel voranzugehen und halten firmeninterne Vorträge über ihr eigenes Scheitern in sogenannten Fuck-Up Nights und ähnlichen Formaten. Auf hübschen Folien und in inspirierenden Talks heißt es dann: "Scheitern ist gut! Habt keine Angst vorm Scheitern - es hat mir auch nicht geschadet".
Solange in Unternehmen jedoch das Erfolgstheater herrscht, wird ein gescheitertes Projekt weiterhin die eigene Karriere kosten. Das heißt, auch wenn alle nun das Scheitern besingen, glaubt niemand wirklich daran, dass es eine gute Idee ist, selbst zu scheitern. Fuck-Up Nights etc. werden so zu einer neuen Spielart des alten Erfolgstheaters. Auf dem Spielplan steht nun: Agiles Theater.
Tipps für Entscheider
CIO.de: Wie können Führungskräfte eine positive Fehlerkultur in ihrem Verantwortungsbereich kultivieren?
Müthel: Führungskräfte sollten vor allem aufrichtig sein. Niemand scheitert gern. Wenn ein Projekt die vorgegebenen Ziele nicht erreicht, sollten Führungskräfte daher vor allem auch Empathie für die Frustration ihrer Mitarbeiter zeigen.
Zudem sollten sich Führungskräfte auf Lernchancen konzentrieren - also nicht im eigenen Frust der verfehlten Ziele des aktuellen Projektes versinken, sondern in die Zukunft blicken und das Beste aus diesem Projekt für das nächste Projekt machen. Die Verantwortung, die aus dem Scheitern entsteht, spiegelt sich dann nicht darin, einen Schuldigen festzumachen, sondern möglichst viel für die Zukunft zu lernen.
Fokussieren sich Führungskräfte auf die Lernchancen, so wird Mitarbeitern deutlich, dass ihr Projekt, auch wenn es die vorgegebenen Ziele nicht erreicht hat, dennoch einen wichtigen Beitrag für das Unternehmen leistet, indem es Effektivität und Effizienz zukünftiger Projekte fördert.
Je natürlicher es für Mitarbeiter wird, Lernchancen als einen wichtigen Beitrag für den Unternehmenserfolg zu interpretieren und das eigene Handeln danach auszurichten, desto eher werden sie ihre Angst vor dem Scheitern verlieren und die Freude am Lernen für sich entdecken.
"Scheitern kann schön werden"
CIO.de: Wann macht Scheitern Spaß?
Müthel: Scheitern an sich macht keinen Spaß. Erfolgreiches Lernen aus Fehlern schon. Scheitern im Augenblick des Scheiterns ist daher nie schön. Scheitern kann aber zu einem späteren Zeitpunkt schön werden, wenn man zeigen kann, dass der heutige Erfolg nur möglich ist, weil man zuvor gescheitert ist und aus genau diesem Scheitern etwas Wichtiges mitgenommen hat. Je direkter dieser Zusammenhang ist, desto schöner ist das frühere Scheitern im Augenblick des Erfolges. Scheitern ohne späteren Erfolg macht daher niemals Spaß.
Erfolgsfaktoren sind nur auf kurzfristige ökonomische Ziele ausgerichtet
CIO.de: Geben Sie uns abschließend bitte einige Tipps, wie ein Unternehmen dahinkommt, dass das Scheitern nicht als Teil des Problems, sondern als Teil der Lösung gesehen wird.
Müthel: Wenn nicht mehr das Scheitern, sondern die Lernchancen im Vordergrund stehen, gelingt der Wandel. Dazu müssen Unternehmen ihr Handeln fundamental überdenken. Augenblicklich sind Erfolgsfaktoren und deren Messung auf die kurzfristige ökonomische Zielerreichung einzelner Projekte ausgerichtet. Jahresgespräche, Beförderungen und auch Incentivierungssysteme, wie Boni, funktionieren nach der gleichen Logik.
Statt sich nur auf die ökonomische Zielerreichung zu konzentrieren, sollten Unternehmen zudem auf Lernbeiträge achten und diese messbar machen. Wenn Mitarbeiter Lernchancen identifizieren und diese nutzen, leisten sie Lernbeiträge - zu ihrem Projekt, aber vor allem auch zu Projekten in der Zukunft an denen sie eventuell gar nicht beteiligt sind.
Momentan ist es in den meisten Unternehmen weder möglich zu sagen, was relevante Lernbeiträge für die Zukunft sind, noch wie diese heute identifiziert werden können. Unternehmen brauchen daher ein systematisches Verständnis von Lernbeiträgen über die Zeit und über das Unternehmen hinweg, so dass Lernbeiträge eine eigene 'Währung' im Unternehmen werden.