Wie das Digital Lab von Klöckner arbeitet

Blankstahl, Vierkant kaltgezogen und unbehandelt, Kantenlänge 80 Millimeter, Kosten: 45,24 Euro pro Meter. Und weil es den Vierkant nur in drei Meter langen Stangen gibt und gleich zehn Stück hermüssen, ergibt sich ein Gesamtpreis von 1357,20 Euro. Passt. Also ab in den Warenkorb, liefern lassen und auf der Drehbank weiterverarbeiten.

Intransparenz ist der Normalzustand

Im Online-Shop von Stahlhändler Klöckner (shop.kloeckner.de) bekommt jeder Besucher sofort Informationen, wenn er seine Wünsche eingibt. Die Preise zum Vierkant und zigtausend weiteren Produkten erfährt er auch ohne Anmeldung. Was so selbstverständlich klingt, weil wir es von Webshops wie Amazon und Otto.de von jeher kennen, ist im Stahlhandel alles andere als selbstverständlich. Dort ist preisliche Intransparenz der Normalzustand.

Üblicherweise schickt ein Kunde mehrere Anfragen per Fax, Anruf oder E-Mail an unterschiedliche Stahlhändler. Dann kann es schon mal ein paar Tage dauern, ehe er alle Angebote vorliegen hat und sich zum Kauf entscheidet. "Bei uns kennt er den Preis innerhalb von 30 Sekunden zu jeder Tages- und Nachtzeit, das ist schon eine Revolution", sagt Christian Dyck, Head of Innovation & Product und Managing Direktor bei kloeckner.i. "Wir gehen ­aggressiv voran. Wir kannibalisieren uns damit vielleicht selbst ein wenig, aber wir glauben fest daran, den Preis transparent zu machen, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten und ihm die Kaufentscheidung zu erleichtern."

Zu viele Bedenkenträger

Anfang 2015 begann kloeckner.i mit vier Mitarbeitern in Berlin als Competence Center für die digitale Transformation. Die Initiative ging von CEO Gisbert Rühl aus, der nach einem Besuch im Silicon Valley die Arbeitsweise von Startups so weit wie möglich auch für einen konservativen Konzern wie Klöckner nutzen wollte. Doch schon nach sechs Wochen war das Experiment beendet: Zu viele Bedenkenträger hatten das Projekt im Keim ersticken lassen.

Dennoch musste etwas passieren, für Klöckner führt kein Weg an der Digitalisierung vorbei, steht der weltweite Stahlhandel doch massiv unter Druck. Immer neue Wettbewerber drücken mit einem Überangebot an Stahl die Preise und Margen. Zudem hat sich China vom Importeur zum Exporteur entwickelt.

Also mietete Rühl nach dem gescheiterten internen Pilotprojekt zusammen mit zwei weiteren Kollegen Plätze bei einem Coworking-Space-Anbieter in Berlin. So entstand die Keimzelle der Digitalisierung für den Duisburger Traditionskonzern.

Gesamte Liefer- und Leistungskette digitalisieren

Ein Kernziel für Klöckner liegt darin, die gesamte Liefer- und Leistungskette zu digitalisieren. Gelingt es, die Systeme der Stahlproduzenten mit denen des Händlers intelligent zu vernetzen, können die Hersteller in einem engeren Zeitrahmen liefern - und Klöckner könnte die Lagerkosten senken. Weltweit bindet der Stahl in den Lagern rund eine Milliarde Euro Kapital. Insgesamt soll das sogenannte Nettoumlaufvermögen bis 2017 um zehn Prozent sinken und bis 2019 um ein Drittel.

Außerdem sollen digitale Services den aktuell rund 140.000 Kunden einen Mehrwert liefern. So gehört neben dem Webshop die Kontraktplattform zu den neuen Diensten. Über diesen Internet-Service können Kunden mit längerfristigen Kontrakten ihre Rahmenverträge gemeinsam mit Klöckner einsehen, anpassen und verwalten. Oftmals halten die Kunden ihre Verträge in ­Excel-Tabellen vor - oder sie haben gar keine Kontrolle darüber. Auch für Klöckner erleichtert sich die Arbeit, weil Mitarbeiter nicht mehr umständlich im eigenen ERP-System nachschauen müssen, welche Vereinbarungen mit dem Kunden bestehen.

Eine zentrale Plattform für die Kundenkommunikation

Über Webshop und Kontraktplattform hinaus testet kloeckner.i gerade eine dritte Anwendung, mit der Kunden ihre Bestellhistorie einsehen können. "Mit dem Tool bekommen Kunden eine Übersicht, und wir können durch statistische Auswertungen neue Erkenntnisse ableiten", erläutert Dyck.

Auf die Tools können Kunden über die Serviceplattform unter www.kloeckner.de zugreifen. Dort können Kunden zukünftig auch veranlassen, ihr Warenwirtschaftssystem mittels eines Dienstleisters über eine Schnittstelle an das Klöckner-ERP anzubinden. "Schon bald soll die Serviceplattform dann auch mit Single-Sign-on auf einer globalen Technologie basierend laufen", erklärt Dyck. "Das ist unsere zentrale Plattform für die Kundenkommunikation."

Design Thinking ist die wichtigste Innovationsmethode

Die Serviceplattform wurde zunächst als "Minimum Viable Product" (MVP) entwickelt - also als Tool, das nur die einfachsten Funktionen abdeckt. Oder anders: Es war eine schnell gebaute, rudimentäre Version, mit der sich testen ließ, ob das Produkt funktioniert und die Erwartungen erfüllt. Falls das nicht der Fall gewesen wäre, hätte Klöckner das Projekt verwerfen können, ohne große Kosten verursacht zu haben.

MVPs sind wiederum ein zentraler Bestandteil der Methode "Design Thinking". In der US-Landesgesellschaft hat kloeckner.i mit der Methode beispielsweise in kürzester Zeit den "Part Manager" entwickelt. Bei dem "Einkaufs-Teile-Manager" handelt es sich um die an die USA angepasste Version der Kontraktplattform. "Wir sind mit drei Leuten zu einem Klöckner-Kunden gefahren, haben uns mit ihm an einen Tisch gesetzt und ihm über die Schulter geschaut, wie er seine Waren abgerufen und einen Kontrakt mit der US-Landesgesellschaft abgeschlossen hat", erzählt Dyck.

Direktes Feedback durch Anwender

Nachdem die Probleme erkannt waren, scribbelte das Team zusammen mit dem Kunden eine Skizze, wie es besser funktionieren könnte. Dabei stellte sich heraus, dass es ideal wäre, einen Papiervorgang auf eine Web-Oberfläche zu verlagern.

Dann skizzierte das Team die Website, zeigte dem Kunden, was er damit machen kann, und fragte ihn, ob ihm das helfen würde. Durch das direkte Feedback des Anwenders fügte das Team einige Features hinzu und strich andere Funktionen wieder. "Der Kunde hat bei Design Thinking die echte Möglichkeit, die Ausgestaltung des Produkts zu beeinflussen, das gibt es außerhalb von Design Thinking nicht", sagt Dyck.

Das Minimum Viable Product (MVP) wird ausgebaut

Im dritten Schritt baute das Team von kloeckner.i den Part Manager als funktionstüchtiges MVP, mit Anbindung an das US-Warenwirtschaftssystem. "Wir haben uns auf die rudimentären Features konzentriert, die so ein Tool haben muss: sehr klein, sehr schnell, sehr lean", sagt Dyck. Das MVP entwickelte kloeckner.i auf einer abgesicherten Public-Cloud-Infrastruktur, die wiederum über Schnittstellen zu Systemen der Enterprise-IT verfügt.

Nach anschließenden Tests in einer Niederlassung und weiteren Optimierungen aufgrund des Kunden-Feedbacks fiel die Entscheidung, das MVP als vollständige Software auszubauen und zu skalieren. Inzwischen hat Klöckner das Tool in Deutschland an über 500 Kunden ausgerollt und in den USA bereits in der Pilotphase Umsätze von zehn Millionen Dollar generiert.

SAP-Projekt mit Design Thinking

Design Thinking funktioniert aber nicht nur bei solchen Tools, wie Klöckner CIO Michael Hilzinger feststellte: "Wir haben uns gesagt, es muss doch möglich sein, auch mit SAP-Technologie etwas schnell zu liefern." Also initiierte der IT-Chef im Juli 2015 einen ­Design-Thinking-Workshop zusammen mit SAP. Rund 30 Teilnehmer aus verschiedenen Bereichen wie Business, Vertrieb, Controlling, Geschäftsführung, Produkt-Management, kloeckner.i, IT und SAP nahmen an der zweitägigen Veranstaltung teil. "Wir wollten in kürzester Zeit einen kundennahen Business-Mehrwert schaffen, ohne schon vorher zu wissen, was wir konkret ­machen werden", berichtet Hilzinger.

Am Ende kristallisierte sich heraus, dass ein innovati­ves Cockpit der internen Vertriebsorganisation weiterhelfen könnte. SAP-Anwender sollten damit einfacher an Daten aus dem SAP-System kommen. Zwei Wochen nach dem Workshop setzte die IT ein Szenario für die HANA-Cloud-Plattform auf, nach sechs Wochen war das MVP für das Cockpit fertig, und erste Nutzer gaben Feedback für die Weiterentwicklung. Schließlich konnte die Enterprise-IT das Cockpit in mehreren Ländern ausrollen.

Arbeit mit Prototypen ungewohnt für Mitarbeiter

Zwar waren Hilzinger Design Thinking und MVP nicht unbekannt, aber in der Praxis angewandt hatte er die Methoden bis dahin noch nicht. "Bei Design Thinking und dem MVP-Konzept war ich skeptisch, ob das auch in der Enterprise IT und bei SAP funktioniert", räumt er seine anfänglichen Zweifel ein.

Als gewöhnungsbedürftig erwies sich anfangs für viele Mitarbeiter, unfertige Prototypen zu akzeptieren und mit ihnen zu testen. Auch mussten sie damit fertig werden, Fehler zuzulassen und mit einer Idee auch mal danebenzuliegen.

Fehler gehören zur Methode - Fail fast, fail cheap

Fehlermachen gehört beim Design Thinking zum Prozess: Fail fast, fail cheap. Mittlerweile wandert Design Thinking durch eine Reihe von Projekten in den Konzern hinein und entwickelt sich zu einer gängigen Arbeitsmethode. "Der Begriff MVP ist in die DNA der Abteilungen und Mitarbeiter übergegangen. Wir sind davon abgekommen, dass wir alles für den Kunden vordenken", so Hilzinger.

Während sich CIO Hilzinger mit seiner Enterprise IT um die internen Anwender im Konzern kümmert, entwickelt kloeckner.i Tools und Services für die Zusammen­arbeit mit den Kunden. Eine Trennung zwischen Enterprise IT und Digital Lab gibt es deswegen aber nicht, sitzen doch in der Geschäftsführung von kloeckner.i neben Christian Dyck auch CIO Michael Hilzinger und CEO Gisbert Rühl als Vorsitzender. Komplettiert wird die Führungsebene durch den Managing Director Tim Milde und seit September durch die ehemalige Rocket- Internet-Managerin Franziska Leonhardt, die zusätzlich auch für die Venture-Capital-Einheit kloeckner.v zuständig ist. "Ich stehe also genauso in der Pflicht, erfolgreich Services mit kloeckner.i zu liefern", sagt ­Hilzinger.

Die Kommunikation zwischen den Geschäftsführern läuft ganz unkonventionell per Telefon, Mail oder Skype. Ganz besonders schätzt CEO Rühl das firmenintern ausgerollte Social-Networking-Tool Yammer, mit dem er die Digitalisierungsthemen im ganzen Unternehmen verbreitet und so Bedenken ausräumen will.

Die Kommunikation scheint zu wirken, die Akzeptanz steigt jedenfalls. Beispielsweise sind die Kollegen im Unternehmen inzwischen vom Webshop überzeugt und machen Marketing dafür. "Wir müssen jedem Mitarbeiter im Konzern klarmachen, dass wir hier in Berlin nicht im Elfenbeinturm sitzen, sondern dass es sich um eine sinnvolle Erweiterung des Unternehmens handelt", erklärt Dyck seine Management-Aufgabe.

Das externe Lab sei schon deswegen kein Elfenbeinturm, weil regelmäßig Mitarbeiter aus den Fachbereichen für drei bis sechs Monate nach Berlin kämen, um dort zu lernen. Umgekehrt bedeutet es auch für die aus Online-Firmen stammenden Mitarbeiter von kloeckner.i einen Kultur-Clash, wenn sie in Duisburg mit dem operativen Geschäft des Stahlhandels konfrontiert werden.

Die Entscheidung, ein Digital Lab in Berlin zu gründen, halten Dyck und Hilzinger in der Rückschau für absolut richtig. "Wir würden es wieder so machen, eine Einheit entfernt vom Stammhaus zu schaffen; und auch wieder in Berlin, weil dort das Ecosystem vorhanden ist", begründet Hilzinger. "Das klappt nur, wenn man sich löst. Physisch neue Räume öffnen auch die Denkräume in den Köpfen der Menschen", ergänzt Dyck. "Unser Ansatz funktioniert: ein externes Lab, aber mit einem Fuß im Konzern."

Die Skills im Lab

Die Lab-Mitarbeiter sind in vier Gruppen organisiert. Die Produkt- und Innovations-Manager gehen raus zu den Kunden, machen Design Thinking mit ihnen, übersetzen die Ideen und Kundenbedürfnisse in einen Mock-up und liefern die technische Spezifikation in einer für Pro­grammierer verständlichen Sprache, so dass ein ­Pro­totyp gebaut werden kann. Zunächst arbeitete kloeckner.i im Design Thinking mit einem Beratungsunternehmen zusammen, inzwischen hat das Digital Lab aber ein eigenes Team aufgestellt - in deutschen Unternehmen ist das noch die absolute Ausnahme.

Business-Analysten

Neben Mitarbeitern mit Methodenwissen sind Business-Analysten besonders wichtig, werden doch Statistik, Data Science und BI-Analysen immer entscheidender. Ein Team aus fünf Leuten hat ein Data Science Lab aufgebaut, wo es Daten sammelt, diese nach Mustern analysiert und daraus wieder neue Anwendungen baut. Derzeit arbeiten die Business-Analysten daran, das Kundenverhalten offline und online zu vergleichen und daraus abzuleiten, was ein Kunde wirklich braucht.

Online-Marketing

Das Online-Marketing stellt die dritte Mitarbeitergruppe bei kloeckner.i dar. Zu den Aufgaben zählen unter anderem das Google-Advertising-Management und die Such­maschinen-Optimierung. "Das sind Skills, die es im Unternehmen vorher nicht gab", sagt Dyck. "Für viele ist das noch fremd." Orientierte sich das Corporate Mar­keting bislang eher an Papier und Flyern, so beackert das Online-Marketing die digitalen Kanäle. Syner­gien zwischen beiden Einheiten baut Klöckner gerade auf. Und schließlich gibt es noch eine vierte Einheit aus sieben Entwicklern. Inzwischen beschäftigt die Ideen­schmiede in einer alten Waschlappenfabrik in Berlin Mitte rund 30 Mitarbeiter. "Jetzt haben wir einen Punkt erreicht, wo wir gut arbeiten können", resümiert Dyck.

Industrieplattform kommt 2017

Der Auftrag für den Berliner Ableger lautet, das bestehende Geschäft von Klöckner zu digitalisieren. Doch wenn im kommenden Jahr die erste Version einer Industrieplattform an den Start geht, endet die Arbeit von kloeckner.i natürlich nicht. Denn die Ziele formuliert Klöckner sportlich: Bis 2017 sollen rund zehn Prozent und bis 2019 mehr als die Hälfte der Umsätze online erzielt werden.

Die Industrieplattform will der Stahlhändler für andere Händler öffnen, so dass sie das Toolset von Klöckner nutzen können. Dyck nennt ein weiteres Ziel: "Idealerweise versammeln wir alle großen B2B-Anbieter dieser Branche auf der Industrieplattform und orchestrieren alle Einkäufer und Verkäufer." Dabei könnte der Handel auch über Stahl hinausgehen und sich die Plattform zu einem Handelsplatz für den gesamten B2B-Bereich entwickeln.

Überlegungen gehen auch dahin, nicht nur Produkte auf der Plattform zu vermitteln, sondern auch Dienstleistungen anzubieten. Das können Logistiklösungen, Zahlungssysteme oder Services für Analysen im Online-Marketing sein. "In der Ausbaustufe und in der Vision unserer Industrieplattform gibt es das sonst noch nicht", benennt Dyck das Besondere des Projekts. "Wir sprechen gerade mit ersten Kunden, wie man sich digital vernetzen kann", sagt er ganz im Sinne von Design Thinking. "Wichtig ist: man muss anfangen."