Projektmanagement


6 Ratschläge von Bain

Systematik für Change-Projekte

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Nur rund jede achte Change-Initiative gelingt. Die Berater von Bain wollen das mit einem systematischen Vorgehen beim Change-Management ändern. Über das Wer, Wie, Was bei Change-Projekten.
Die Berater von Bain & Company wollen Hinweise auf dem Weg der Veränderung geben.
Die Berater von Bain & Company wollen Hinweise auf dem Weg der Veränderung geben.
Foto: iQoncept - shutterstock.com

Die Consultants von Bain & Company versuchen in ihrem Papier "The What, Who and How of delivering results" eine Systematik von Change-Projekten. Sie konzentrieren sich dabei auf organisatorische Fragen rund um das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern. Um Technologisches geht es in dem Papier nicht.

Bain zitiert zunächst aus einer eigenen Untersuchung von 250 Change-Projekten. Demnach galten nur zwölf Prozent als erfolgreich. 38 Prozent erfüllten weniger als die Hälfte der ursprünglichen Ziele. Die verbleibenden 50 Prozent wurden offenbar einem Euphemismus unterzogen - die Unternehmen "gaben sich mit mittelmäßiger Performance" zufrieden, schreiben die Consultants.

Die 6 Fragen beim Change-Management

Die Berater stellen nun also die "Wer, was, wie"-Frage. Diese teilen sie in sechs Einzelaspekte auf. Es sind:

Was ist das Bild von unserem Strand?

Die Formulierung der Frage illustriert Bains Appell, in Bildern zu sprechen. Wie beim Planen eines Urlaubs sollen sich die Mitarbeiter vorstellen, wie es sein wird, am Strand zu liegen. Solcherlei Emotionales motiviere sie stärker als technologische oder ökonomische Details, ist Bain sicher. Wichtiger als ausführliche Powerpoint-Präsentationen voller Zahlen sei eine inspirierende Vision.

Was bewegt unseren Zeiger?

Wer will, dass sein Unternehmen Fahrt aufnimmt, muss den Change auf konkrete Fragen des Arbeitsalltags herunterbrechen. Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen wissen, was sie den Kunden auf "schwierige" Fragen antworten sollen. Technische Mitarbeiter brauchen Anweisungen für Störfälle oder Veränderungen, die in der Fabrik zu erwarten sind. Das Unternehmen muss seine Angestellten auf ihre jeweiligen "Momente der Wahrheit" vorbereiten.

Wer bildet unser Rückgrat?

Bain sieht Führungskräfte auf allen Ebenen in der Pflicht, Change-Projekte umzusetzen. Sie fungieren als Multiplikatoren und Ansprechpartner ihrer jeweiligen Teams. Damit bilden sie sozusagen das Rückgrat des Unternehmens. Change-Manager müssen die Mitglieder dieses Rückgrats identifizieren und für ihre Aufgabe briefen.

Wer ist Coach?

Die Berater führen einen neuen Begriff ein: Results Delivery Office, kurz RDO. Das Team aus diesem Office schätzt Risiken ein, verfolgt den Fortschritt des Changes und überprüft die angepeilten Ziele und es interveniert notfalls. Eine weitere Funktion liegt im Coaching. Das RDO kennt die Mitarbeiter, die das Firmen-Rückgrat bilden, und coacht sie.

Wie vollgesogen ist unser Schwamm?

Unternehmen haben selten nur ein einziges Change-Projekt am Laufen. Meist konkurriert es mit anderen Initiativen. Entscheider müssen realistisch einschätzen, wieviel sie welchen Mitarbeitern zumuten können. Die Berater vergleichen das bildhaft mit einem Schwamm, der irgendwann einfach vollgesogen ist und nichts mehr aufnehmen kann.

Wie stehen die Ampeln?

Risiken und neuralgische Punkte im Change müssen wie eine Ampel etikettiert werden, also mit den Farben rot, gelb und grün. Laut Bain tendieren Menschen aus Bequemlichkeit dazu, rot zu vermeiden. Die Consultants plädieren hier für ein Umdenken. Rotes Licht sollte für eine besonders spannende oder interessante Situation stehen.

Bain & Company verhehlt nicht, dass Change Stress auslösen kann. Entscheider sollten die damit verbundenen Anstrengungen als Muskeln sehen, die sich das Unternehmen für die nächsten Veränderungen antrainieren.

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