Oursourcing-Neuland

Wichtige Unternehmensfunktionen richtig auslagern

Olaf Riedel ist verantwortlicher Partner für die Beratungsgesellschaft EY in der DACH-Region. Als Mitglied im Fachausschuss IT des IDW arbeitet er an der Weiterentwicklung von Rechnungslegungsstandards mit Auswirkungen auf IT-spezifische Aspekte des Risikomanagements.
Unternehmen lagern derzeit immer häufiger auch Risikomanagement-, Controlling- und Compliance-Aktivitäten aus, um ihre Kosten zu reduzieren.

Unternehmen haben es mit ihren Finanz-, IT- und Personalbereichen vorgemacht: Mit Shared Service Centern (SSC) und OutsourcingOutsourcing können die Kosten um 30 bis 50 Prozent gesenkt werden. Gleichzeitig wird die Flexibilität des Dienstleistungsportfolios erweitert. Jetzt nehmen immer mehr Unternehmen auch ihre Risikomanagement-, Controlling- und Compliance-Aktivitäten ins Visier. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Ist die Entscheidung für "Outsourcing" einmal gefallen, heißt es für das Management, die Bereiche zu definieren, die einer neuen Organisation unterstellt werden sollen.
Ist die Entscheidung für "Outsourcing" einmal gefallen, heißt es für das Management, die Bereiche zu definieren, die einer neuen Organisation unterstellt werden sollen.
Foto: Rynio Productions - shutterstock.com

Zum Beispiel hat ein internationaler Software-Konzern seine Kontrollprozesse und Compliance-Aktivitäten outgesourct und dadurch die Kosten um rund 35 Prozent reduziert. Eine international aufgestellte Bank hat einen Millionen-Betrag eingespart, weil sie eine gemeinsame 40-köpfige Steuerungszentrale für den US-amerikanischen und europäischen Markt installiert hat.

Hinter der Übertragung der Geschäftsprozesse in ein zentralisiertes Geschäftsmodell steht die Idee, trotz gesättigter Märkte, Preisschwankungen, neuer technologischer Trends und gesetzlicher Vorschriften im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Gleichzeitig sollen Kosten dauerhaft reduziert werden, ohne das Risikomanagement zu vernachlässigen.

Die fünf Vorteile einer zentralisierten Geschäftsorganisation

Neben den deutlichen Kosteneinsparungen werden Veränderungen und Störungen mit Hilfe eines zentralisierten Geschäftsmodells schneller aufgefangen und Prozesse durch eine entsprechende IT-Unterstützung insgesamt transparenter. Der Einsatz lohnt sich, weil das Dienstleistungsportfolio insgesamt flexibler und die Skalierbarkeit verbessert wird. So werden die Auswirkungen von Akquisitionen, Zusammenschlüsse und Verkäufe besser sichtbar.

Zusammengefasst gewinnen Unternehmen Kapazitäten, sparen Geld, können flexibler auf Veränderungen am Markt reagieren und sich besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden konzentrieren, indem sie Routinearbeiten an externe Fachleute auslagern. Ein Handlungsfeld können beispielsweise die Compliance-Aktivitäten sein, denn die Einhaltung von Regeln - seien es gesetzliche Bestimmungen oder freiwillige ethische Standards - kann zentral sichergestellt werden.

SSC, Offshoring und Outsourcing auf einen Blick

  1. Das Geschäftsmodell Shared Services sieht eine unternehmenseigene zentrale Stelle vor, die mit den relevanten Abteilungen der Standorte zusammenarbeitet. Die entsprechenden Ressourcen und Kapazitäten werden vom Unternehmen selbst gestellt. Häufig entstehen so zentrale Koordinationsstellen für die Kontinente Europa, Asien und Amerika.

  2. Das Offshore-Modell beinhaltet hingegen eine externe Zentrale, auf die die Aktivitäten übertragen werden und die mit Hilfe geeigneter IT-Anwendungen unterstützend wirkt. Sie agiert unabhängig, ist jedoch vertraglich an das Unternehmen gebunden. Das Unternehmen ist es auch, das die Aktivitäten der Offshore-Einheit verantwortet.

  3. Ähnlich sieht das Hub-and-spoke-Outsourcing-Modell eine unabhängige externe Zentrale vor. Diese trägt im Unterschied die Verantwortung für ihre Aktivitäten jedoch selbst. Diese Einheit agiert getrennt von den lokalen Abteilungen und der Zentrale. Hochriskante Aktivitäten sind weiterhin zustimmungsbedürftig.

Die drei Geschäftsmodelle werden immer häufiger auch für Risikomanagement-, Controlling- und Compliance-Aktivitäten eingesetzt.
Die drei Geschäftsmodelle werden immer häufiger auch für Risikomanagement-, Controlling- und Compliance-Aktivitäten eingesetzt.
Foto: Ernst & Young

Unternehmen können diese Organisationsstrukturen individuell kombinieren und je nach Integrationsgrad, geografischen Begebenheiten, Mitarbeiterressourcen, Marktstabilität, Kostenkonstellationen und gesetzlichen Regelungen ausgestalten. Für welches Geschäftsmodell sich Organisationen letztendlich entscheiden, hängt immer von den jeweiligen Zielvorgaben und der Organisationsstruktur ab.

Es ist auch möglich, dass sie eine Kombination aus verschiedenen Modellen wählen. Insgesamt unterstützen diese Geschäftsmodelle die Unternehmen dabei, die am Markt geforderte Flexibilität zu realisieren.

In drei Schritten zum neuen Geschäftsmodell

  1. Möchte ein Unternehmen ein neues Geschäftsmodell implementieren, muss dieses mit der bestehenden Unternehmensstrategie abgestimmt sein. Ebenso muss eine langfristige Nutzungsstrategie der neuen Geschäftsorganisation erstellt und die Marktstabilität am Standort analysiert werden.

  2. In einem nächsten Schritt gilt es, die Umwandlung genau vorzubereiten. Hierzu gehören der Umgang mit der Verlagerung und geeigneter IT-Tools, die neue Konstellation der Zentrale, die getroffenen Service-Vereinbarungen und die veränderten Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter. Veränderte Risiken, das Inflationsrisiko und geänderte Telekommunikationskosten müssen ebenfalls berücksichtigt werden.

    Das Unternehmen muss darüber hinaus über die zeitliche Implementierung entscheiden: Entweder können im sogenannten Shift-and-lift-Verfahren die Prozesse, Aktivitäten, Reporting und Technologien im Laufe der Zeit mit Hilfe des neuen Geschäftsmodells standardisiert werden. Der Übergang ist benutzerfreundlicher, demonstriert Entschlossenheit und hat eine höhere geschäftliche Akzeptanz. Allerdings ist die Produktivität beeinträchtigt und durch die langwierige und komplexe Umstellung ist die Belegschaft leichter ermüdet.
    Oder das neue Geschäftsmodell standardisiert mit dem Tag seiner Einführung im sogenannten Lift-and-shift-Verfahren alle Prozesse, Aktivitäten, Reporting und Technologien. Die Produktivität bleibt somit unverändert und der Einschnitt ins Altbekannte erfolgt nur einmal. Zu den Nachteilen gehört allerdings, dass das Einführungstempo als übereilt empfunden werden kann und die geschäftliche Akzeptanz aufgrund interner und externer Widerstände vorerst ausbleiben kann.

  3. Wird das Geschäftsmodell schließlich eingeführt, muss eine entsprechende Anlaufzeit für einen Wissenstransfer oder mögliche technische Herausforderungen eingeplant werden. Weitere Probleme können auftreten, wenn verschiedene Abteilungen unterschiedliche Zielsetzungen mit der Umwandlung verfolgen. Daher ist eine ausführliche Aufklärung über Ziele sowie über die Aktivitäten und deren Verortung im Unternehmen unabdingbar.

Monitoring und Reporting eignen sich besonders gut

Bevor Unternehmen ein zentralisiertes Geschäftsmodell etablieren, müssen sie zunächst überprüfen, welche Funktionen ausgegliedert beziehungsweise beibehalten werden sollen. Dabei sind auch Aspekte der Ordnungsmäßigkeit zu beachten. Hinweise hierzu gibt der neue Entwurf des Instituts der Wirtschaftsprüfer zu den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung bei Auslagerung von rechnungsrelevanten Dienstleistungen einschließlich Cloud Computing (IDW ERS FAIT 5).

Laut der Studie von Ernst & Young eignen sich prinzipiell vor allem standardisierte und häufig wiederkehrende Prozesse wie Monitoring- oder Reporting-Aktivitäten, die mit einer gewissen Routine bearbeitet werden können, indem beispielsweise vordefinierte Kriterien den Risikograd festlegen. Ein möglicher Einsatzort der Auslagerung kann das Risikomanagement sein, das mit Hilfe einer systematischen Analyse, Bewertung und Kontrolle Risiken transparent macht. Die Beaufsichtigung von Risiken sowie strategische und operative Anforderungen sollten hingegen Angelegenheit der Geschäftsleitung oder spezieller Prüfungsausschüsse bleiben.

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