IBM im Umbau

Seine Reise nach Delhi tarnte Sam Palmisano (55) als Höflichkeitsvisite bei Indiens Technologieminister. In Wahrheit verhandelte der IBM-Chef den heißesten Deal des Subkontinents - das Projekt "Tajj".

Nach zehn Monaten Geheimdiplomatie unterzeichnete Sunil Mittal (49), Chairman des Industriekonglomerats Bharti, den 750-Millionen-Dollar-Vertrag: Sein Telekommunikationsunternehmen Bharti Tele-Ventures verlagerte im März 2004 die technische Infrastruktur zum weltgrößten IT-Dienstleister.

Seither ist Bharti zur Nummer eins unter den indischen Mobilfunkanbietern aufgestiegen. Der Umsatz verdreifachte sich, der Gewinn sprang auf vierfache Höhe. Die Zahl der Abonnenten schoss von sieben auf mehr als 30 Millionen. Grund: Die Marke Airtel konnte als erste Billigtarife von einer Rupie (1,8 Cent) pro Telefonminute und Prepaidkarten im Wert von 25, 50 oder 100 Rupien offerieren.

Die Technik, die solch winzige Summen für unzählige Nutzer profitabel abrechnen kann, entwickelten IBM-Kollegen aus verschiedenen Ländern gemeinsam. Ingenieure im Labor in Delhi lieferten die Grundlagen. Experten aus Großbritannien, den USA und Australien steuerten Erfahrungen aus Projekten mit Vodafone und AT&T bei. Forscher aus Haifa in Israel entwarfen das Abrechnungsmodell, und IBM Singapur stellte Outsourcing-Spezialisten.

Eine wahrhaft weltweite Kooperation - und ein Paradebeispiel für die neue IBM, wie CEO Palmisano sie anstrebt.

Radikale Globalisierungsstrategie

Der Konzernlenker wandelt derzeit den Multi mit 330.000 Mitarbeitern in 160 Ländern in ein global integriertes Unternehmen um. Eine Organisation, die - so definiert der Vordenker - "ihre Funktionen und Tätigkeiten dort ansiedelt, wo sie zu den richtigen Kosten, mit den richtigen Fähigkeiten und im richtigen Umfeld ausgeübt werden können".

Mit dieser radikalen Globalisierungsstrategie geht Palmisano weit über das Verständnis hinaus, das weithin in deutschen Topetagen von der internationalen Arbeitsteilung herrscht. IBM lagert nicht nur Jobs in Billiglohnländer aus oder erschließt neue Märkte durch die Gründung von Niederlassungen.

Nein, Big Blue will seinen riesigen internationalen Talent-Pool nutzen, um jeden Kundenwunsch mit einem Team aus den weltweit besten Experten zu günstigen Konditionen zu erfüllen. Reibungslos sollen die über den Globus verstreuten Topleute kooperieren - gerade so, als säßen sie miteinander in einem Büro.

Mit der konsequenten Umsetzung dieses Ziels profiliert Palmisano seinen Konzern als "Modell eines global integrierten Unternehmens". Ein Titel, den laut einer Studie des renommierten Managementprofessors Alan Rugman neben IBM nur acht weitere Firmen verdienen.

Die Erfahrungen, die IBM bei der grundlegenden Reorganisation sammelte, lehren: Ein Unternehmen, das von der globalen Vernetzung profitieren will, muss drei Aufgaben bewältigen:

• die weltweite Einführung standardisierter Technik und Prozesse;

• den Kulturwandel von angstgeprägtem Konkurrenzdenken zu einer Mentalität der internationalen Kooperation;

• das Einbinden von Spitzenkräften in aller Welt in eine echte Gemeinschaft.

In allen drei Disziplinen ist IBM recht weit vorangekommen. "Lieferkette, Software-Entwicklung und Leistungserbringung im Servicegeschäft sind heute weltweit integriert. Damit liegen zwei bis drei Jahre einer mehrjährigen Reise hinter uns", beschreibt Palmisano den Fortschritt des Integrationsprozesses.

Der Golf Links Business Park nahe dem Flughafen in Bangalore jedenfalls wirkt bereits heute so, als sei ein Stück Silicon Valley zwischen indischem Verkehrschaos, Slum-Hütten und wilden Müllhalden notgelandet.

Sterile Bürogebäude aus Glas und Beton liegen zwischen fein manikürtem Rasen. Die Sicherheitsposten an den Einfahrten bewachen das mit Stacheldraht bewehrte Gelände streng - nicht einmal heilige Kühe wagen sich ins grüne Paradies.

In dieser Enklave der Sauberkeit und Ordnung residiert das größte Service-Lieferzentrum von IBM. In dieser Abwicklungsfabrik stellt der Konzern IT-Dienste zentral für Kunden in aller Welt bereit, statt sie wie bisher in jedem Land einzeln für lokale Betriebe zu offerieren.

Outsourcing findet im Osten statt

Insgesamt zwei Dutzend solcher Zentren hat IBM rund um den Globus verteilt. Von Bangalore aus, aber auch von Hortolandia in Brasilien, Budapest in Ungarn, Tulsa in Oklahoma oder Dalian in China warten IBMler per Datenleitung Abertausende Hochleistungscomputer in Amerika, Europa oder Asien. Sie betreiben für Unternehmen SAP-Systeme oder erledigen deren gesamte Finanztransaktionen. Weil jedes Werk nahtlos vom anderen Aufgaben übernehmen kann, sind 24-Stunden-Dienst und Ausfallsicherheit garantiert.

Software entwickeln IBM-Programmierer ebenfalls global verteilt. In Böblingen, Sydney oder Hyderabad basteln Experten an den Codes für die Produkte des zweitgrößten Software-Herstellers der Welt. Um Doppelarbeiten zu vermeiden, spezialisieren sich die einzelnen Standorte auf bestimmte Themenbereiche. So tüfteln rund tausend Experten in Peking und Pune an Elementen der neuartigen serviceorientierten Architektur. Das Kompetenzzentrum in Dublin konzentriert sich auf SAP-Anwendungen, und die Brasilianer kümmern sich um Linux-Technologie.

Nicht nur die operativen Bereiche, auch die internen Funktionen will der für die Integration zuständige Bob Moffat (49) schrittweise internationalisieren. 2006 verlagerte der altgediente IBMler die Beschaffung nach Shenzen in China. Erstmals in der Konzerngeschichte befindet sich nun der Hauptsitz eines zentralen Unternehmensbereichs nicht mehr in den USA. Chefeinkäufer John Paterson zog von Somers im Staat New York in die Elektronikmetropole nahe Hongkong. Ein nach Palmisanos Logik zwingender Schritt: Paterson gibt den größten Teil seines 45-Milliarden-Dollar-Budgets in Asien aus.

Ob Auftragserfüllung, Entwicklung oder Einkauf - der Trend geht nach Osten. 2005 verkaufte der Konzern sein PC-Geschäft an die chinesische Lenovo . In den USA und Europa baute er rund 14.500 Arbeitsplätze ab. In Indien, China und Russland kamen dagegen seit 2003 mehr als 40.000 Angestellte hinzu.

Die Resultate des weltumspannenden Umbaus beeindrucken. Allein durch die Globalisierung der Lieferkette sparte der Konzern in den vergangenen zwei Jahren zehn Milliarden Dollar ein.

So soll es weitergehen. Nach Berechnungen von Moffat steigert die globale Integration die Produktivität im Dienstleistungsgeschäft sowie in der Verwaltung jährlich um jeweils zehn bis 15 Prozent. Die Beschaffungskosten sinken um drei bis fünf Milliarden Dollar. Dadurch lege der Gewinn je Aktie pro Jahr um drei bis vier Basispunkte zu, verspricht der Top-Manager. Zudem werde der Service-Umsatz angekurbelt - durch die größere Wettbewerbsfähigkeit und die stärkere Innovationskraft, die aus der weltweiten Kooperation resultiere.

Starke Zahlen, große Hoffnungen. Doch damit der Konzernumbau langfristig tatsächlich den gewünschten Erfolg zeitigt, bedarf es harter Arbeit.

Schon seit Ende der 90er Jahre bemühen sich die IBMler, Technik und Prozesse in den verschiedenen Ländern und Bereichen zu vereinheitlichen. Nur wenn alle Mitarbeiter die gleichen Werkzeuge mit der gleichen Methode nutzen, können sie problemlos kooperieren - egal ob sie in einem Gebäude oder über die Erdkugel verteilt sitzen.

Heute endlich gilt die Standardisierung als weitgehend abgeschlossen. Alle Kollegen greifen über ein Portal namens "On Demand Workplace" auf die Programme und Anwendungen zu, die sie für ihren Job benötigen. Diese Arbeitsmittel sind weltweit gleich, andere Produkte nicht zugelassen.

Ein ausgefeiltes Kommunikationssystem ermöglicht die Zusammenarbeit über Landesgrenzen und Zeitzonen hinweg. Per "Same time"-Programm chatten Entwickler in Böblingen morgens mit ihren Kollegen in Bombay. Wird es Abend in Schwaben, gehen die Leute in Boulder/Colorado online. Rund fünf Millionen Mal pro Tag tauschen sich die IBMler so miteinander aus - auch per Laptop von zu Hause oder unterwegs. Nur die Hälfte der IBMler sitzt an einem durchschnittlichen Tag im eigenen Büro.

Statt in einem Besprechungszimmer tüfteln sie in einem virtuellen Arbeitsraum gemeinsam an ihren Projekten. In diesem "team space" liegt alles relevante Material bereit und kann von den Mitgliedern jederzeit bearbeitet werden.

Ein technisches Wunderland. Doch der IT-Traum funktioniert nur, wenn die Nutzer die Möglichkeiten wirklich ausschöpfen. Das aber tun sie auch bei IBM nicht immer. "In keinem Unternehmen gibt es in allen Bereichen echte Prozessdisziplin", gesteht Moffat.

So haben zum Beispiel erst 70.000 IBMler ihre Fähigkeiten und Erfahrungen im internen Kompetenzverzeichnis "professional marketplace" eingetragen - gerade mal ein gutes Fünftel der Belegschaft. Dabei sollten die Kundenberater aus dieser Liste eigentlich die jeweils für einen Auftrag am besten geeigneten Kollegen frei auswählen können.

Nur langsam wächst auch die Bereitschaft der Projektleiter in den einzelnen Ländern, sich Experten aus anderen Staaten ins Team zu holen. Zu einfach ist es, über den Flur alte Kumpel zu einer bewährten Truppe zusammenzurufen.

Neuer Firmenkodex für mehr Innovation und Vertrauen

"Das Denken in Silos ist immer noch weit verbreitet", weiß Michael Cannon-Brookes, der in Asien die Integration von IBM vorantreibt. Wichtigste Voraussetzung für das Gelingen der globalen Kooperation sei es deshalb, das Konkurrenzdenken zwischen Ländern und Bereichen aufzulösen und eine "Kultur des Vertrauens" aufzubauen.

Nicht gerade eine einfache Aufgabe, wenn in Europa und den USA massenhaft Mitarbeiter um ihre Jobs bangen. In den USA bloggen entsetzte IBMler, nie sei die Stimmung im Konzern schlechter gewesen als heute. Sie publizieren Horrorgeschichten wie die von amerikanischen Einkäufern, die ihre asiatischen Nachfolger anlernen mussten. In der Deutschland-Zentrale in Stuttgart fürchten Mitarbeiter, ihr Brötchengeber könnte von derzeit 22.000 Angestellten auf eine 10.000 Mann starke Vertriebstruppe schrumpfen.

An diesen Ängsten hat auch die große Wertekampagne, die CEO Palmisano 2003 startete, wenig geändert. Aus einer "values jam" genannten Online-Diskussion, an der sich zehntausende Mitarbeiter beteiligten, entstand zwar ein neuer Konzernkodex, der Kundenorientierung, Innovation und eben Vertrauen beschwört. Die Bunkermentalität an den traditionellen Standorten konnte die wohltönende Firmenphilosophie aber noch nicht eliminieren.

Viel wirksamer als die guten Worte erweist sich beim Kulturwandel der Einsatz von Geld. Die Bewertungen und damit die Bonuszahlungen aller Mitarbeiter richten sich heute danach, wie intensiv sie in globalen Teams mitwirken.

Als motivierend haben sich auch die größeren Freiheitsgrade herausgestellt, die die internationale Arbeitsteilung allen IBMlern bescherte. Weil sie in immer neuen Teams mit jeweils anderen Projektleitern zusammenarbeiten, lösen sich alte Kommandostrukturen auf. So herrscht in dem einst als extrem hierarchisch verschrienen Konzern mittlerweile mehr Mut zum eigenen Denken - allerdings nur innerhalb der weltweit einheitlichen Prozesse.

Um auch die letzten Bedenken gegen die Globalisierung zu zerstreuen, betonen die Führungskräfte an den traditionellen Standorten von IBM immer wieder die großen Chancen ihrer Leute. Deutschland-Chef Martin Jetter (47) zum Beispiel schwärmt von der Kompetenz seiner hiesigen Kollegen: "Wir haben hier weltweit einmalige Fähigkeiten zu bieten - egal ob es um die Autoindustrie, um Logistik oder Chemie geht und selbstverständlich in Sachen SAP."

Das große Personalwachstum aber findet anderswo statt. So schnellte die Zahl der Mitarbeiter in Indien - der inzwischen größten IBM-Tochter - seit 2003 von 9000 auf mehr als 43.000. Pari Sadasivan, Personalchefin vor Ort, klagt über einen erbitterten "Kampf um die Talente". Obwohl auf dem Sub-Kontinent jährlich 400.000 Absolventen Ingenieurschulen verlassen, kann sie kaum die vielen Mitarbeiter heuern, die das Wachstum von IBM in Indien verlangt.

In dem IT-Markt mit 30-prozentigen Zuwachsraten tobt die Schlacht um die besten Kräfte. Täglich klingeln Headhunter bei den indischen IBMlern an, bieten bessere Jobs und höhere Löhne.

Ein ernsthaftes Problem für den extrem globalisierten Konzern. Gerade weil die einzelnen Standorte so stark vernetzt und aufeinander angewiesen sind, muss sich das Management hundertprozentig auf seine Teams von Bangalore bis Peking verlassen können. Schließlich führen hier nicht Billigjobber einfache Hilfsarbeiten aus, sondern Fachleute schaffen echte Werte.

Mit umfangreichen Ausbildungsprogrammen, Job-Rotation und vielfältigen Aufstiegschancen versucht Sadasivan ihre Angestellten zu halten. Die Gehälter steigen mit rasendem Tempo. Bleibt der Job gleich, gibt es pro Jahr 15 bis 20 Prozent mehr. In der Realität aber erklimmen fast alle Mitarbeiter innerhalb von 18 Monaten die nächste Karrierestufe, inklusive Einkommenssprung.

Integration der begehrten Mitarbeiter gefragt

Bei den üblichen Bindemitteln für das Personal - Geld, Karriere und Sozialleistungen - belässt es die Führung allerdings nicht. Palmisanos Truppe müht sich, in dem weltweit verstreuten Gebilde IBM eine Art Wir-Gefühl zu schaffen. Die IBMler sollen das Gefühl haben, einen Beitrag zu einem großen Ganzen zu liefern.

So initiierte der CEO im vergangenen Jahr ein Online-Brainstorming. Mehr als 150.000 Mitarbeiter weltweit lieferten Vorschläge für die Lösung gesellschaftlicher Probleme - vom intelligenten Stromnetz bis zur Bank ohne Filiale. In diese Ideen investiert IBM bis 2008 rund 100 Millionen Euro.

Schwer zu bekommen, kaum zu halten. Der Umgang mit den begehrten Mitarbeitern in Asien, Osteuropa oder Südamerika erfordert hohe Anpassungsfähigkeit, sowohl vom Management als auch von den Kollegen. Um die Integration der frischen Talente aber kommt langfristig kein Unternehmen herum. In Europa, Amerika und Japan altert die Bevölkerung rapide. Immer weniger Naturwissenschaftler und Ingenieure verlassen die Hochschulen.

Nicht nur die Mitarbeiter, auch die Kunden der Zukunft leben abseits der alten Unternehmenszentralen. Westlichen Konzernen, die auch in Zukunft auf dem Weltmarkt reüssieren wollen, bleibt deshalb keine Alternative zur wahren Globalisierung à la IBM. Auch wenn die Transformation eine aufwendige Umstellung von Technik und Prozessen nach sich zieht, einen grundlegenden Kulturwandel erfordert und ganz neuer Motivationsmechanismen bedarf - der Aufwand lohnt sich.

Die Vorteile der weltweiten Integration erlebte William J. Ireland, Leiter der Service-Fabrik in Bangalore, hautnah im April 2006. Der berühmte Schauspieler Raj Kumar war gestorben; Millionen Menschen nahmen an der Trauerfeier teil. An Arbeit war nicht zu denken. Es flogen sogar Steine gegen die Glasfassaden der Konzerne, die ihre Leute zum Erscheinen nötigten. Kein Problem für IBM. Servicecenter in den USA, in Südafrika und China übernahmen die Arbeit.