Total Cost of Ownership

TCO-Berechnungen: So senken Sie die Kosten

22.03.2005 von Andreas Schmitz
Villeroy & Boch konnte mit dem Einsatz eines TCO-Modells sein IV-Controlling wesentlich verbessern und die IT-Kosten ohne Leistungseinbußen reduzieren.

Die Verfahren des IV-Controlling sind der Schlüssel, um den Einsatz von Informationstechnologie effektiv und effizient zu gestalten. Wir unterscheiden dabei die Bereiche Portfolio-, Projekt-, Produkt- und Informationsverarbeitungs-(IV-)Infrastruktur-Controlling. Der Kern des IV-Controlling liegt somit darin, Daten aus den operativen Anwendungen zu beschaffen, aufzubereiten und zu analysieren. Das bildet die Grundlage, um Entscheidungen zur Anschaffung und zum Betrieb von Hard- und Software gemäß den angestrebten Zielen vorbereiten zu können.

Beim IV-Controlling sind Modellansätze nötig, um mit Produkt- und IV-Infrastruktur-Controlling die Kosten der realen Betriebsstrukturen von IT-Systemen zu ermitteln. Diese Modelle bilden die Basis für unternehmerische Entscheidungen, etwa zur bewussten Beeinflussung von Kostenniveaus durch Optimierung bestimmter Prozesse. Mit diesen Kostenmodellen erreicht man gleichzeitig zwei Ziele: Auf der einen Seite erlauben sie es, transparente Wirkungszusammenhänge darzustellen, auf der anderen Seite ermöglichen sie die modellhafte Abbildung der realen Abläufe.

Zudem sollten die verwendeten Modelle über das eigene Unternehmen hinausgehend gültig sein. Dadurch ermöglichen sie Vergleiche in Form von Benchmarking der Leistungseinheiten oder IT-Produkte – bis hin zum Benchmarking kompletter IT-Teil- oder Gesamtstrukturen. Der Ansatz des Total Cost of Ownership (TCO) erfüllt diese Anforderungen.

TCO-Modellansätze

Unter dem Begriff TCO verstehen wir die integrierte Betrachtung aller Kosten, die mit der Beschaffung eines Gutes verbunden sind. Dazu gehören neben dem Preis auch die Kosten für den Beschaffungsprozess, für Wartung und Instandhaltung sowie für die spätere Entsorgung. Der TCO-Ansatz ist eine Anwendung der Lebenszyklusbetrachtung auf Beschaffungs- und Betriebsentscheidungen und wird sinnvollerweise vor allem bei kapitalintensiven, langlebigen Gütern angewendet. Übertragen auf die IT bedeutet dies, die Gesamtkosten der IT-Infrastruktur und -Anwendungen aus einem ganzheitlichen, funktionalen Blickwinkel transparent zu machen. Die Grundlage dafür bilden die originären Kostenelemente und deren Wechselbeziehungen. Hier fließen nicht nur die direkt einem IT-System zuzuordnenden Kosten ein, sondern auch die indirekten Kosten, etwa für Software-Lizenzen und Server-Hardware sowie mit dem Betrieb einhergehende Kosten, etwa für Benutzerschulungen und Ausfallzeiten.

Beim von der Gartner Group entwickelten ersten Modell zur TCO-Berechnung wurden hauptsächlich die Kosten von Arbeitsplatzrechnern betrachtet; später kamen andere TCO-Modelle von Forrester Research und Meta Group hinzu. Die Bedeutung dieser Modelle stieg mit dem Anteil an Client-/Server-basierenden Anwendungen in den Unternehmen. Denn hier wird das Ungleichgewicht zwischen den Anfangsinvestitionen und den Folgekosten besonders deutlich. Sinnvolle Kostenvergleiche sind deswegen nur im Hinblick auf den gesamten Lebenszyklus der Anwendung möglich. Aufgrund seines Verbreitungsgrads erläutere ich nur das Gartner-Modell als Referenz für alle sonstigen Modelle.

Das Modell von Gartner

Die Gartner Group hat ihr Modell 1987 entwickelt, um alle anfallenden Kosten im Rahmen des Lebenszyklus eines IT-Systems zu erfassen und zu analysieren. Es erweitert den Blick auf den - meist größeren - Kostenanteil, der bei IT-Investitionen durch Wartung, Support, Weiterentwicklung und Ablösung entsteht. In dem Modell steht als Kostenträger die physische ITInfrastruktur im Mittelpunkt - anfangs nur der Desktop, später auch Notebooks, Drucker und so weiter. Die Kosten werden durch die Messung des Werteverzehrs pro Objektgruppe ermittelt; so werden zum Beispiel alle Kosten addiert, die mit dem Betrieb von Notebooks verbunden sind. Die direkten und indirekten Kosten werden über eine normierte Gemeinkostenrechnung beziehungsweise Kontenstruktur hinweg ermittelt.

Direkte Kosten sind alle Aufwendungen, die der IT-Abteilung entstehen, indem sie dem Unternehmen ihre Leistung bereitstellt. Im Bereich Hard- und Software unterscheiden wir, ob diese für die Unterstützung der Geschäftsprozesse notwendig ist oder der IT-Abteilung als Basisausstattung dient. Hardware sind Kernprodukte, Ersatzteile, Upgrades und Betriebsstoffe. Software enthält unter anderem die Betriebs- und Anwendungs- Software, Datenbanksysteme, Workflow- und Groupware-Lösungen für die Anwendungssysteme, System-Management-Software, Helpdesk-Lösungen, Upgrades und CBT-Software für die IT-Abteilung. Als Bezugsgrößen dienen in der Regel Abschreibungen und Leasing-Gebühren. Bei den direkten Kosten der Operations unterscheiden wir nach dem technischen Support (mit der Unterscheidung nach Clients, Servern und Netzwerken), dem Planungs- und Prozessmanagement mit den Elementen Account-Management, dem Schutz der IT-Umgebung sowie dem Datenbankmanagement. Die Bezugsgrößen sind hier die Gehälter sowie die Kosten für externe Dienstleistungen.

Der Posten Verwaltung enthält die direkten Ausgaben für Verwaltungs- und Finanzausgaben, die Gehälter und Kosten für Dienstleistungen sowie die Ausgaben für die Schulung der Anwender in den Fachbereichen und der IT-Mitarbeiter. In den indirekten Kosten ist der Wertverzehr enthalten, der aus ineffizienten Vorgängen im Rahmen der Nutzung einer ITInfrastruktur entsteht. Die indirekten Kosten enthalten außerdem die Aufwendungen für End-User-Operations in den Bereichen:

Soft Costs entstehen zudem bei ungeplanten und geplanten Downtimes, währenddessen die Mitarbeiter die Infrastruktur nicht für ihre Arbeit nutzen können. Die entsprechende Produktivitätsminderung muss im Verhältnis zu den Personalkosten bewertet werden.

Forrester Research und Meta Group

Die Forrester Group hat die zu betrachtenden Kostenfaktoren gegenüber Gartner modifiziert, während die Meta Group (unterdessen von Gartner übernommen) in ihrem Ansatz die indirekten Kosten aus der Betrachtung ganz ausgeblendet hat (Real Cost of Ownership). Die Meta Group reduziert den TCO-Ansatz auf die Kostenelemente, die unmittelbar erfasst werden. Dadurch sollen die Ergebnisse besser vergleichbar werden (Benchmarking). Die berücksichtigten Kostenkategorien sind hier die allgemeinen Anwenderkosten sowie Kosten, die durch den Betrieb der ERP-Systeme sowie durch Migration oder Aufrechterhaltung von Netzwerken oder Legacy-Systemen entstehen.

Auch Gartner hat sein Modell 1997 durch zusätzliche Aspekte weiterentwickelt, wie die

Das IV-Controlling hat sich durch die Entwicklung von TCO-Modellen deutlich verbessert. Indem es sich auf die Kosten als wesentlichen Parameter für betriebswirtschaftliche Entscheidungen fokussiert, werden auch alternative IT-Infrastrukturen und Anwendungen transparenter bewertet.

Neben dem Problem, dass IT-Anbieter die vielen unterschiedlichen Ansätze missbräuchlich benutzen, (Aussuchen des geeigneten TCO-Modells, um ihren technologischen Ansatz richtig zu bewerten), ist ein Kritikpunkt, dass der Leistungskontext der TCO-Objekte nicht betrachtet wird. Die transparente Darstellung des Nutzens und der Bewertung, etwa eines Desktop-PCs, ist nicht Teil der Modellrechnung und kann somit nicht zu den Kosten ins Verhältnis gesetzt werden. Auch bleiben bei der ausschließlichen Betrachtung von materiellen Kostenträgern die Kosten von Prozessen außen vor. Zudem ist es überaus schwierig, die indirekten Kosten zu bestimmen. Die Reduzierung auf RCO durch die Meta Group berücksichtigt dies.

Neue TCO-Modelle

Um diese Lücke in den TCO-Modellen zu schließen, wurden inzwischen Modelle entwickelt, mit denen den Kostenbetrachtungen der Wert von IT-Investitionen gegenübergestellt werden kann. Diese Modelle analysieren und erfassen gezielt den Wertezufluss, der dem Unternehmen durch die Nutzung der IT-Infrastruktur entsteht. Dadurch soll eine IT-Investition ganzheitlich beurteilt werden können.

Wird beispielsweise eine IT-Infrastruktur nur kostenorientiert gemanagt, während die Geschäftsfelder des Unternehmens sowohl kosten- als auch leistungsorientiert geführt werden, können Zielkonflikte entstehen. Eine derartige Leistungsbetrachtung kann man durch die Definition von stringenten Leistungskategorien oder Leistungseinheiten (IT-Produkte) erreichen, die den wertverzehrrepräsentierenden wertzuflüsserepräsentierende Grundstrukturen gegenüberstellt. So wäre die Bewertung des Total Benefit of Ownership möglich. Bei der Anwendung eines derart veränderten Modells besteht für das Unternehmen die Möglichkeit:

Der TEI-Ansatz

Durch die Definition von Leistungskategorien und die zahlenmäßige Präzisierung von Leistungen kann man den Einsatz eines IT-Infrastrukturbestandteils - beziehungsweise die Ursache von bestimmten Kosten dafür - quantitativ begründen. Beispiele für Ansätze geschäftswertorientierter Modelle sind zum Beispiel Total Economic Impact (TEI), Rapid Economic Justification (REJ) oder Total Value of Opportunity (TVO). Exemplarisch stelle ich hier den TEI-Ansatz der Giga Information Group (heute Forrester Research) vor:

Um die betriebswirtschaftlich relevante Wirkung zu erfassen und zu bewerten, berücksichtigt das TEI-Modell die Einflussfaktoren Kosten, Leistungen (Nutzen), Flexibilität und Risiko einer IT-Infrastruktur.

Thomas Ochs ist CIO bei Villeroy und Boch.

Der Faktor Flexibilität beschreibt die Anpassungsfähigkeit eines IT-Infrastrukturbestandteils an künftige Erfordernisse (Freiheitsgrade seiner Nutzung); der Faktor Risiko berücksichtigt Ereignisse, die die Nutzung beschränken. Für die betriebswirtschaftliche Wirkung werden Kosten und Leistungen gegenübergestellt.

Bei der Beschäftigung mit TCO-Modellen muss man einen weiteren Aspekt berücksichtigen: ihre Daseinsberechtigung im Vergleich zu den weit verbreiteten Ansätzen der ROI-Analysen. Ihre gleichzeitige Anwendung zu verschiedenen Zeitpunkten ist beim Einsatz eines integrierten IV-Controlling sinnvoll: die ROI-Betrachtung zum Investitionszeitpunkt; die TCO-Modellrechnung als begleitendes Controlling-Instrument während des IT-Infrastruktur-Lifecycle. Wie die Anwendung eines adaptierten TCO-Modells aussehen kann, erläutere ich am Beispiel von Villeroy&Boch.

Daraus ergaben sich folgende Strategien:

  1. Die Effizienz der IT zu verbessern, in dem wir die Kosten auf der Nutzungsebene unserer internen Kunden transparent machen. Nur auf dieser Basis können wir entscheiden, welche Systeme und Anwendungen Mehrwert schaffen und prüfen, ob wir im Vergleich zum Markt Verbesserungspotenzial besitzen. Für uns bildete das TCO-Modell die theoretische Grundlage.

  2. Die Effektivität der IT zu verbessern, indem die Anwender prüfen können, ob der Wirkungszusammenhang zwischen IT und Geschäftsprozessen existiert. Wird IT an den richtigen Stellen im Geschäftsprozess eingesetzt? Gibt es Lücken oder ein Überangebot? Damit wurde die Grundlage für die Methoden des Portfolio-Managements geschaffen, da wir mit ganzheitlichen Ansätzen die wirtschaftlichen Konsequenzen von IT-Lösungen deutlich machen können. Hier spielt der TCO-Ansatz ebenfalls eine wichtige Rolle.

Bei der Beschäftigung mit den TCO-Modell-Ansätzen wurde schnell klar, dass wir unbedingt alle Kostenarten konsequent den richtigen Systemen zuordnen müssen. Die Erfassung der indirekten Kosten schien mit erheblichen Unschärfen und Zufälligkeiten verbunden.

Da Modelle stets nur den Charakter von Referenzen haben, die in der jeweiligen Unternehmenssituation zum Leben erwachen, haben wir uns am ROC-(Real Cost of Ownership-)Ansatz der Meta Group orientiert, der indirekte Kosten ausblendet. Die Weiterentwicklung des wertorientierten und ganzheitlichen Ansatzes war uns wichtiger als der Versuch, die indirekten Kosten vollständig zu erfassen.

Entwicklung kundenorientierter IT-Produkte

Uns war klar, dass wir das Modell nur auf Basis eines für unsere Anwender verständlichen Kostenträgers einsetzen können. Somit stand die Entwicklung kundenorientierter IT-Produkte an erster Stelle. Sie wurde zum Fixpunkt der RCO-Berechnung. Die Prozessbesitzer in den Fachbereichen konnten damit erklären, inwieweit die IT-Produkte als Objekte der IT-Leistungskategorien und Abbilder der Benefit of Ownership Mehrwert schaffen und Nutzen bringen.

In Gesprächen mit den Anwendern der IT-Services und einer gemeinsamen IT-Portfolio-Planung diskutieren wir, wo mehr oder wo weniger investiert werden soll. Diese zielgerichtete Planung ist inhaltlich und zeitlich an die Planungsprozesse des gesamten Unternehmens angelehnt. Damit wird jedoch auch der Einsatzrahmen des TCO-Modells eingeschränkt; es geht hier nicht um die Bewertung des Sinns von IT-Investitionen im Rahmen der Business-Cases, sondern um die Verfolgung der Kosten und des Nutzens von IT-Systemen und -Anwendungen im Rahmen ihrer Lebenszyklen.

Die Bewertung der IT-Investitionen im Business-Case erfolgt auf Grundlage der für alle Ausgaben im Unternehmen gleichen, konzernweit gültigen ROI-Verfahren. Hier muss das Selbstverständnis der IT als wichtiger Produktionsfaktor greifen, das nur dann in die ITInfrastruktur investiert wird, wenn der Nutzen größer ist als der Aufwand - gemessen mit Methoden, die etwa auch beim Kauf einer neuen Produktionsmaschine gelten.

Von der Idee bis zur Realisierung des Regelkreises haben wir rund ein Jahr benötigt. Die Verantwortung lag dabei hauptsächlich beim Leiter der Informatik und dem für IT verantwortlichen Mitarbeiter des zentralen Controlling. Zwei bis drei Mannjahre waren nötig für die Einbindung in die betriebswirtschaftlichen Zentralsysteme, für organisatorische Veränderungen, wie Kostenstellenstrukturen und Kontierungsrichtlinien und die Entwicklung von Hilfsprogrammen. So haben wir etwa eine Webapplikation programmiert, die den Aufwand für die Wartung und Weiterentwicklung von IT-Anwendungen erfasst.

Wichtiger als der Aufwand für die Einführung ist der Aufwand für die Erhaltung und Weiterentwicklung des Modells. Die Aussagekraft schwindet, wenn das Unternehmen falsche Kontierungen oder unzutreffende Kostenstellen verwendet. Die gesetzten Regeln müssen wir ständig überprüfen. Zudem gilt es, sinnvolle Weiterentwicklungen zu integrieren: so etwa die Umstellung von einer weitgehend manuellen IT-Asset-Verwaltung für Endgeräte auf eine automatische Erfassung im Rahmen der Einführung einer Remote- Software-Verteilung. Oder die Veränderung von IT-Produktkatalogen nach der Einführung neuer Technologien und bei auslaufenden Anwendungen. Hier kann man von mindestens einem halben Mannjahr pro Jahr ausgehen.

Modifizierter TCO-Ansatz

Im Mittelpunkt unseres modifizierten TCO-Ansatzes, welches die wertverzehrenden und leistungserzeugenden Momente der IT als Input-Output-Modell versteht, stehen die Projekte. Sie werden in einer rollierenden, jährlichen Portfolio-Planung genauso festgelegt wie die IT-Produkte, die kundenorientiert die IT-Services repräsentieren. Die Werteverzehrseite wird durch den genormten Kontenplan dargestellt. Die Belege werden mittels fest definierter Kostenstellen und Kostenarten eindeutigen Kostenklassen zugeordnet. Indirekte Kosten beziehen wir nicht in die Betrachtung mit ein.

Die Struktur der Kostenstellen ergibt sich aus der Notwendigkeit, die TCO der im IT-Produktkatalog ausgewiesenen IT-Services zu bewerten. Bei der Zuordnung von Kosten zu IT-Produkten arbeiten wir teilweise mit relativen Faktoren. Damit wird die Kontierung einfacher. Das bedeutet etwa, dass bei der Ermittlung der Gesamtkosten, die das für die SAPERP- Systeme genutzte Server-Cluster verursacht, alle Kosten auf einer Stelle gebündelt werden. Bei der Verteilung der relativen Kostenbestandteile auf die Leistungskategorien (wie FI oder CRM) verwenden wir die durch SAP ermittelten, relativen Server-Leistungsfaktoren. Dadurch erhält etwa das Produkt CRM im Innendienst einen 1,5fachen Server-Leistungsfaktor als die SAP-FI-Nutzung. Wartungsarbeiten gehen ebenfalls anteilig in die Berechnung ein.

Aufwendungen für Wartung und Weiterentwicklung der Applikation werden nicht berücksichtigt, sie sind Teil des Produkt-Portfolios. Bei der Planung unterscheiden wir Wartung, Kleinprojekte und Großprojekte. Durch eine transparente Vorgabe der Kosten für eine Beraterstunde und den Wartungsaufwand für die genutzten Applikationen können wir die Kostenanteile für Neuprojekte sowie den Erhalt und Ausbau vorhandener Applikationen steuern.

Positive Erfahrungen

Gemeinsam besprechen wir Fragen des Lifecycle von IT-Anwendungen und diskutieren nötige Veränderungen. Durch zeitnahe Dokumentation der Arbeitszeiten in den Entwicklungsabteilungen stellen wir den geplanten Projektaufwendungen die Ist-Aufwendungen gegenüber. Die Kosten der genutzten IT-Leistungen spielen wir monatlich in die betriebswirtschaftlichen Systeme der Anwender ein.

Parallel erfolgt monatlich als PDF-Datei ein detailliertes Reporting an die Verantwortlichen über die Menge genutzter IT-Produkte, die Beraterstunden pro Projekt im Vergleich zum Plan und die Internetnutzung. So gleichen wir geplante und realisierte IT-Nutzung zeitnah ab und prüfen den Nutzen der Projekte. Unsere Erfahrungen nach vier Jahren sind durchweg positiv. Unsere IT-Kosten sind transparenter geworden. Durch die Einführung der Leistungsobjekte (IT-Produkte) haben wir eine Diskussion über Kostensenkungsmöglichkeiten angeregt, durch IT-Leistungskategorien den Nutzen unserer IT-Infrastruktur deutlich gemacht. Wir konnten ohne Leistungseinbußen die Kosten reduzieren und die Effizienz steigern. Insgesamt haben wir das IV-Controlling zur Steuerung von komplexen Infrastrukturen wesentlich verbessert.