Sich das Scheitern eines Projekts einzugestehen, fällt selten leicht. In manchen Fällen ist ein harter Schnitt jedoch die beste Entscheidung. Wir sagen Ihnen, wann Ihre Projekte auf die Deponie gehören - und wann sich eine Re-Evaluierung lohnt.
Die Stunde der Wahrheit: Ist Ihr Projekt noch zu retten oder muss es sterben? Foto: Ihor Berkyta - shutterstock.com
Das Projekt ist bereits weit hinter Plan, der Pilot konnte die Erwartungen so überhaupt nicht erfüllen, einige Schlüsselmitglieder haben dem Team bereits den Rücken gekehrt und zu guter Letzt stellt auch noch ein wichtiger Partner die Produktion einer essentiellen Komponente ein. Der Zeitpunkt ist gekommen, an dem Sie sich entscheiden müssen: Ist es Zeit, das Projekt zu beerdigen oder lohnt es sich, in eine neue Richtung vorzupreschen?
Alan Zucker, Gründer von Project Management Essentials, ist der Überzeugung, dass das Schicksal eines problembehafteten Projekts am ehesten zum Guten gewendet werden kann, wenn alle Beteiligten kooperieren. Das Problem dabei: Projekte, die dazu tendieren, sich zum ausgewachsenen Fail zu entwickeln, sorgen für ungefähr so viel Harmonie innerhalb des Teams wie ein G20-Gipfel im Hamburger Schanzenviertel.
Was ist was im Projektmanagement
5 Projektphasen Es gibt fünf verschiedene Phasen eines Projekts: Initiierungsphase, Planungsphase, Ausführungsphase, Überwachungsphase und Abschlussphase.
10 Wissensfelder Innerhalb des Projektmanagements repräsentieren unterschiedliche Wissensfelder verschiedene Sammlungen von Konzepten, Begriffen und Handlungsempfehlungen für spezialisierte Bereiche des Projektmanagements. Insgesamt gibt es zehn verschiedene Wissensfelder, die die fünf Phasen eines Projektes überlagern. Die zehn Wissensfelder sind: Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, Project Procurement Management und Project Stakeholder Management.
Accepted Deliverables Ein Accepted Deliverable (akzeptierter Liefergegenstand) kann ein fertiges Produkt, ein Dokument, Service oder jede Art von Ergebnis sein, das vom Projekt-Initiator oder einem anderen Berechtigten genehmigt wurde. Der Ausdruck kann sich auch auf Teile von Produkten, Dokumenten oder Services beziehen, die in einer Phase des Projekts gecancelt wurden. Entscheidend ist, dass diese Liefergegenstände vorher autorisiert wurden.
Business Need Eine geschäftliche Notwendigkeit kann durch interne oder externe Faktoren entstehen. Zu diesen Faktoren zählen zum Beispiel: neue Regulatorien oder rechtliche Anforderungen, technologischer Fortschritt oder technologische Grenzen, Markt- oder Wettbewerbsveränderungen. Der Business Need wird als Input innerhalb des SOW (Statement of Work) verstanden.
Change Control Board (CCB) Das Change Control Board - auch unter dem Begriff Änderungssteuerungsmanagement bekannt - versteht man eine formelle Gruppe, die dazu da ist, Change Requests (siehe nächstes Bild) von Seiten des Projektteams zu überprüfen, planen, abzusegnen oder zu kommunizieren.
Change Requests Unter Change Requests versteht man formelle Anfragen, die das Projektteam an die Änderungssteuerungsgruppe (CCB) richtet, um entweder eine Handlung zu verhindern oder zu korrigieren, Mängel auszuräumen oder Änderungen an Prozessen, Kosten oder Budgets durchzuführen. Diese Change Requests werden als Output innerhalb des integrierten Änderungssteuerungsprozesses verstanden.
Close-out-Phase Im Projektmanagement ist die Close-out-Phase - oder Abschlussphase - die finale Stufe, in der die Projektaktivitäten zum Abschluss gebracht werden. Dazu gehört beispielsweise die Dokumentation der Kundenzufriedenheit. Sämtliche Projekt-Zuständigkeiten und -Verbindlichkeiten werden mit dieser Phase beendet. Auch die Dokumentierung von Erfahrungswerten gehört zur Close-out-Phase.
Composite Organization Die Composite Organization ist eine Organisationsform, die sich dadurch auszeichnet, dass eine Ebene des mittleren Managements besteht. Von dieser Ebene aus besteht eine Interaktion mit Projektmanagern aller Ebenen.
Cost Forecasts Kostenschätzungen stellen die gegenwärtigen Kosten einer Kostenbasis gegenüber. Sie werden dazu benutzt, den ETC (estimate to complete oder gschätzter Restaufwand) zu berechnen. Normalerweise wird eine Kostenschätzung in Form der CV (Cost Variance) oder des CPI (Cost Performance Index) ausgedrückt.
Deliverables Deliverables - also die Liefergegenstände - sind im Regelfall greifbare Produkte oder Projekt-Ergebnisse, die sowohl eindeutig identifzierbar, als auch verifizierbar sind und für den Abschluss des Projekts (oder Teile davon) notwendig sind.
Earned Value (EV) Earned Value - der Fertigstellungswert - bemisst, wieviel Arbeit im Vergleich zum zuvor festgelegten Budget geleistet wurde.
Enterprise Environmental Factors Unter Enterprise Environmental Factors versteht man interne Faktoren der Unternehmensumwelt, die das Ergebnis eines Projektes beeinflussen können. Solche Faktoren können sein: Gesetzesänderungen, interne Prozesse und Methoden, Technologie, Mitarbeiter sowie die Risikobereitschaft von Management oder Stakeholdern und die Unternehmenskultur.
Enterprise Project Management Office (EPMO) Im Unterschied zum PMO (Project Management Office), handelt es sich beim EPMO um eine strategisch ausgerichtete Variante, deren Aufgabe es ist, die Ausführung von Projekten in Einklang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu bringen. Alle Projekte und die damit verbundenen Aktivitäten werden daher auf die Erreichung der Geschäftsziele abgestimmt. Das soll sicherstellen, dass keine Projekte intiiiert werden, die keinen gesteigerten Wert für das Geschäft besitzen.
Executing Phase Die Ausführungsphase eines Projektes beinhaltet die Durchführung der eigentlichen Schritte, die im Project Management Plan festgelegt wurden und für den Abschluss des Projekts zwingend erforderlich sind. Während dieser Phase kann es zu Veränderungen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Ressourcen kommen, die wiederum Change Requests hervorrufen können. Das kann eine Überarbeitung und/oder Anpassung des Project Management Plan erforderlich machen. In der Ausführungsphase wird ein bedeutender Teil des finanziellen Budgets verwertet, denn die eigentliche Arbeit findet hier statt.
Expert Judgment Eine Expertenschätzung kann sowohl durch interne (Projektmanager, PMO), als auch externe (Prüfinstitutionen) Quellen erfolgen und bezieht sich auf die administrativen Handlungen, die zum Abschluss eines Projektes nötig sind.
Functional Organization Die Functional Organization repräsentiert die in Unternehmen am häufigsten etablierte Hierarchie-Struktur: Jeder Mitarbeiter berichtet an einen Vorgesetzten und Abteilungen werden nach Wissensfeldern bzw. Expertise gegliedert. In dieser Art der Organisation werden Projekte folglich abteilungsspezifisch ausgewählt und abgeschlossen.
Initiating Phase Die Initiierungsphase steht am Beginn eines jeden Projekts. Hier werden bestimmte Prozesse angestoßen, die nötig sind, um ein neues oder bereits bestehendes Projekt und dessen Umfang zu definieren. In dieser Phase werden auch alle Details und Anforderungen der Projektarbeit, sowie dessen finanzielle Ressourcen festgelegt. Die am Projekt beteiligten Stakeholder werden ebenfalls in der initiating phase identifiziert.
Integrated Change Control Process Der integrierte Änderungssteuerungsprozess bezeichnet den Prozess der Überprüfung, Steuerung, Freigabe, Kommunikation und Dokumentation von spezifischen BEreichen des Projekts - zum Beispiel Liefergegenstand, Dokumente oder Pläne.
Matrix Organization Die Matrix-Organisation kombiniert funktionelle und projektbezogene Merkmale und kann - je nach Einfluss des Managements auf verschiedenste Bereiche - schwach, ausgeglichen oder stark ausgeprägt sein. Wenn das Management in bestimmten Bereichen mehr Einfluss ausübt als in anderen, kann eine Matrix-Organisation geschwächt werden. Wenn das Management hingegen in jedem funktionalen Bereich Synergien anstrebt, um zufriedenstellende Projektergebnisse zu gewährleisten, die im Einklang mit den Geschäftszielen stehen, kann die Matrix Organization ihre Stärken voll und ganz ausspielen.
Monitoring and Controlling Phase In der Überwachungsphase eines Projekts werden Prozesse angestoßen, die zur Messung und Analyse des Projektfortschritts und der Projektplanung nötig sind. Die in der Planungsphase festgelegten Parameter werden hier nochmals überprüft. Die Identifikation von Problemen oder Änderungs-Erfordernissen kann an diesem Punkt einen beträchtlichen Dokumentations-Aufwand verursachen. Zudem können weitere Abnahmen bzw. Freigaben nötig werden, falls Änderungen am Project Management Plan erforderlich werden. Die Überwachungsphase zieht sich über die Dauer des gesamten Projekts - ab der Ausführungsphase.
Organizational Process Assets Unter dem Begriff Organizational Process Assets versteht man die Eingangs- und Ausgangswerte von Organisationsprozessen. Dazu gehören interne Prozesse, Planungen oder Datenbanken eines Unternehmens.
Organizational Project Management (OPM) Das Organizational Project Management (OPM) bezeichnet eine strategisch ausgerichtete Ausführungsumgebung. Diese verstrickt Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement mit internen Methoden und Erfahrungswerten, um die Leistungsfähigkeit zu steigern, einen Wettbewerbsvorteil und optimale Ergebnisse zu erlangen.
Planned Value (PV) Der Planned Value (PV) - oder geplanter Wert - bezeichnet das freigegebene Budget für eine geplante Arbeit. Auch wenn das Budget für ein geplantes Projekt in jeder Phase der Projektarbeit zugeteilt wird, lässt sich mit Hilfe des PV ermitteln, wieviele und welche Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt der Projektarbeit bereits erfüllt sein sollten.
Planning Phase Die Planungsphase folgt auf die Initiierungsphase eines Projekts. Hier werden verschiedene Prozesse angestoßen, die zu Tage fördern sollen, wieviel Aufwand, Arbeitseinsatz und welche Zielvorstellungen einem Projekt innewohnen. In dieser Phase wird beispielsweise auch der Project Management Plan und andere Dokumente, die zum Abschluss erforderlich sind, erstellt. Die Planungsphase ist also von essentieller Bedeutung für die Projektarbeit. Ihr Ziel ist es, Methoden, Hanldungen, Zeit- und Kostenaufwand, Qualitätserfordernisse und Risiken eines Projekts zu definieren und dokumentieren, um die Projektarbeit strategisch ausrichten zu können. Entsprechend sollten Projektmanager in die Planungsphase besonders viel Zeit und Aufwand stecken, um das Risiko von Fehlern, Mehrarbeit und dem Scheitern des Projekts möglichst gering zu halten.
Portfolio Management Um strategische Anforderungen zu erfüllen, können Unternehmen Projekte, Programme oder Sub-Portfolios gruppieren, organisieren oder priorisieren. Das Portfoliomanagement ähnelt dem Programmmanagement in Projekten, allerdings mit einem deutlich stärkeren Fokus auf die gesamtstrategische Ausrichtung.
Product Scope Unter dem Product Scope versteht man die dokumentierten Einzelheiten eines Produkts, Services oder Ergebnisses. Der Product Scope wird auch als Input im SOW (Statement of Work) verstanden.
Program Management Wenn ein Unternehmen verschiedene, ähnliche Projekte, Aktivitäten oder Programme fährt, können diese gruppiert und gemeinsam gemanagt werden, weil das in der Regel effizienter ist. Das versteht man unter Programmmanagement in Projekten.
Project Im Projektmanagement wird ein Projekt definiert als eine temporäre Aktion, deren Zweck die Erschaffung / Gestaltung eines eigenständigen Produkts, Services oder Ergebnisses ist. Ein Projekt muss einen definierten Beginn und ein Ende aufweisen. Dabei kann sich das Projekt über einen kurzen oder längeren Zeitraum erstrecken - es ist aber in jedem Fall zeitlich begrenzt. Initiiert werden Projekte in der Regel von Personen oder Gruppen, die nicht direkt beteiligt sind - etwa der Vorstand eines Unternehmens.
Project Charter Das Project Charter bzw. der Projektauftrag, ist das erste formale Dokument, das vom Initiator eines Projekts erstellt wird. Der Projektauftrag berechtigt einen Projektmanager den Launch in die Wege zu leiten und für die Bereitstellung der nötigen Ressourcen zu sorgen. Der Zweck des Project Charter ist es, die für das Projekt nötigen Aktivitäten vorherzusagen bzw. einschätzen zu können. Parameter, die ein Projektauftrag beinhaltet sind beispielsweise Start- und Endzeitpunkt des Projekts oder die Schlüsselfaktoren für dessen Erfolg.
Project Communications Management Project Communications Management - zu deutsch Projektinformationsmanagement - stellt ein Wissensfeld des Project Managements dar. Hierbei geht es um die Planung, Ausführung und Überwachung der projektinternen Kommunikation.
Project Cost Management Das Wissensfeld Kostenmanagement in Projekten bezieht sich auf alle Aspekte der Budgetierung und des Controllings der Projektarbeit.
Project Governance Unter dem Begriff Project Governance versteht man ein Framework, das dem Projektteam Prozesse, Werkzeuge und Methoden zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt, die den erfolgreichen Abschluss des Projektes gewährleisten sollen.
Project Human Resource Management Das Personalmanagement in Projekten bezeichnet die Planung und das Management aller HR-Angelegenheiten, die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen.
Project Integration Management Das Wissensfeld des Integrationsmanagements in Projekten beinhaltet die Erstellung von grundlegenden Dokumenten sowie die Steuerung, Überprüfung und das Management der gesamten Projektarbeit.
Project Lifecycle Der Lebenszyklus des Projekts umfasst eine Reihe von Projekt-Phasen bzw. Prozessgruppen: die Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphase sowie den Abschluss des Projekts.
Project Management (PM) Wenn Projektmanager und Projektteams spezifische Prozesse, Wissen und Fertigkeiten, Techniken und Tools sowie Inputs und Outputs dazu nutzen, Projekt-Anforderungen erfolgreich erfüllen zu können, nennt man das Projektmanagement.
Project Management Office (PMO) Ein Projektmanagementbüro (PMO) bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die damit betraut ist, Projekte, Programme und Portfolios innerhalb von Organisationen zu managen, zu unterstützen oder zu überprüfen.
Project Management Plan Sobald der Projektauftrag abgesegnet ist, wird der Projektmanagementplan erstellt. Basierend auf dem Inhalt des Project Charter werden die Einzelheiten des Projekts und seine Parameter hier noch einmal in aller Ausführlichkeit dargelegt. Dieses Dokument sollte Basis-Informationen zu Projektumfang, -Zeitplan und -Kosten beinhalten. Zudem sollten auch spezifische Pläne zu jedem Wissensfeld darin enthalten sein. Darüber hinaus kann der Project Management Plan auch Detailinformationen zu Abläufen, Aufgaben und Entscheidungsfindungen beinhalten. Der Projektmanagementplan ist eines der wichtigsten Dokumente beim Project Management.
Project Manager (PM) Ein Projektmanager ist ein Individuum, das vom Unternehmen, das ein Projekt anstoßen möchte, verpflichtet wird. Der PM ist dabei nicht nur für die Leitung seines Teams verantwortlich, sondern auch dafür, das Projekt zu überwachen und Hilfestellung zu leisten, um einen erfolgreichen Projektabschluss herbeizuführen.
Project Procurement Management Das Wissensfeld des Beschaffungsmanagements in Projekten beinhaltet die Planung, Durchführung und Überwachung aller Beschaffungsmaßnahmen im Rahmen der Projektarbeit. Dabei erstreckt sich das Project Procurement Management über alle fünf Projekt-Phasen.
Project Quality Management Das Qualitätsmanagement in Projekten erstreckt sich über die Phasen der Planung, Ausführung und Überwachung eines Projekts. Dieses Wissensfeld befasst sich mit Qualitätskontrolle.
Project Risk Management Vor allem in der Planungs- und Überwachungsphase von Projekten kommt dieses Wissensfeld zum Einsatz. Es umfasst die Risiko-Analyse und -Abwehr innerhalb eines Projekts.
Project Scope Der Project Scope - zu deutsch Projektumfang - bezeichnet den Umfang der Arbeit, der nötig ist, um ein Produkt oder einen Service fertig zu stellen und beinhaltet auch die Parameter und Limitationen eines Projekts.
Project Scope Management Das Wissensfeld Inhalts- und Umfangsmanagement von Projekten kommt während der Planungs- und Überwachungsphase zur Anwendung und befasst sich mit Sammlung und Definition von detaillierten Anforderungen des Projekts. Die Erstellung von Schlüssel-Dokumenten sowie die Validation und Kontrolle der Projektergebnisse gehören ebenfalls zum Project Scope Management.
Project Stakeholder Management Das Wissensfeld des Stakeholdermanagements in Projekten erstreckt sich von der Initiierungs- bis hin zur Überwachunsgphase eines Projekts und deckt die Identifizierung, Überwachung und das Management aller Stakeholder und ihrer Interessen ab.
Project Stakeholders Stakeholder eines Projektes können sowohl Mitglieder des Projektteams als auch externe oder interne Personen der Organisation sein, die das Projekt angestoßen hat.
Project Team Das Projektteam bezeichnet eine Gruppe von Individuen, bestehend aus einem Projektmanager, internen Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen und anderen, externen Stakeholdern, die zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts erforderlich sind.
Project Time Management Das Zeitmanagement in Projekten deckt die Planung, Schätzung und Einteilung von Zeit ab. Das Project Time Management erstreckt sich über die Planungs- und Überwachungsphase von Projekten.
Project-based Organizations (PBO) Project-based Organizations zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Arbeitsabläufe in Projekten statt in Abteilungen organisieren. So lässt sich die Hierarchie flach, Konflikte und Bürokratie klein halten. Die getane Arbeit wird an Projektergebnissen gemessen, was zur Auflösung von Silos beitragen kann.
Projectized Organization Eine Projectized Organization ist das Gegenteil einer Functional Organization. In dieser Art der Organisation interagieren Abteilungen häufig mit Projektmanagern. Der Fokus liegt dabei auf der Erfüllung strategisch ausgerichteter Projektziele. In dieser Art der Organisation gibt es für gewöhnlich keine Abteilungen mit Indvidualzielen.
Schedule Performance Index (SPI) Der SPI wird benätigt, um zu berechnen, wie effizient ein Projektteam seine Zeit nutzt. Für die Berechnung des SPI dividiert man die Größen EV (Earned Value) und PV (Planned Value).
Schedule Variance (SV) Die Schedule Variance (SV) misst zu einem definierten Zeitpunkt, wie sich ein Projekt fortentwickelt. Hier wird ermittelt, ob die geleistete Projektarbeit dem festgelegten Zeitplan gerecht wird. Die SV kann auch definiert werden, als die Abweichung zwischen EV (Earned Value) und PV (Planned Value). Die Formel zur Berechnung lautet: SV = EV - PV.
Scheduled Forecast Ein Scheduled Forecast bezeichnet die geschätzte Zeit, um eine Aktivität abzuschließen. Gemessen wird er an der zugrunde liegenden Planung, ausgderückt typischerweise in Form der SV oder des SPI.
Sponsor Der Begriff Sponsor bezeichnet im Projektmanagement ein Individuum oder eine Gruppe von Individuen, die ein Projekt oder Ressourcen des Projekts unterstützen. Sponsoren assistieren zudem dem Projektmanager, falls unvorhergesehene Probleme auftreten.
Statement of Work (SOW) Das Statement of Work (SOW) - zu deutsch auch Leistungsberschreibung - ist eine Beschreibung der Leistungen, die im Laufe eines Projekts erbracht werden sollen - zum Beispiel in Form von Produkten, Services oder Ergebnissen.
Strategic Plan Unter dem Strategic Plan versteht man alle projektbasierten und dokumentierten, formellen oder informellen Unternehmensziele. Diese Entscheidungen, Aktivitäten und Projekte sollten stets im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Das SOW sollte entsprechend auf Grundlage des strategic plan entstehen.
Work Performance Data Work Performance Data - oder Arbeitsleitungsinformationen - stellen Daten zu allen arbeitsrelevanten Aktivitäten zur Verfügung.
Wie Projektmanagement zum Fail wird
Darüber hinaus merkt Zucker an, seien es allzu oft interne Konflikte und Schwierigkeiten, die einst vielversprechende Projekte - trotz vieler, verschiedener Warnzeichen, dass eine Kurskorrektur nötig ist - an die Wand fahren lassen: "Für Projektleiter und Management stellt es ein äußerst schwieriges Unterfangen dar, den Status eines fragilen Projekts einzuschätzen und zu analysieren, ohne dabei befangen zu sein."
Entscheider aus dem Marketing oder der Produktentwicklung könnten beispielsweise an einem Projekt wegen seiner großartigen Grundidee festhalten wollen und die Schuld für sein Scheitern auf eine mangelhafte technische Ausführung schieben. Softwareentwickler und IT-Abteilung könnten auf der anderen Seite das Grundkonzept eines Projekts für dessen fehlerhafte Natur verantwortlich machen. "Solche Diskussionen führen meistens nicht zu einem positiven Ausgang", weiß Zucker.
Sturheit, Vorurteile und fehlerhafte Konzeption können ein vielversprechendes Projekt ebenfalls ganz schnell auf die Autobahn in Richtung Verderben führen. "Die Menschen tendieren dazu, negative Informationen zu ignorieren und nach Bestätigung für ihre eigenen Annahmen zu suchen", erklärt der Experte für Projektmanagement. "Es gibt aber auch Menschen, die einfach viel zu selbstbewusst sind und ihre eigenen Fähigkeiten maßlos überschätzen."
Unwiederbringliche Investitionen sind ein weiterer Grund dafür, warum viele Unternehmen und Organisationen inzwischen so zögerlich agieren, wenn es um die Einstellung eines Projekts geht, das nicht performt. "Das fußt auf der Grundidee, dass ja bereits signifikante Kosten entstanden sind und man deswegen ruhig einige weitere Versuche starten kann, um es zum Laufen zu bringen.
Man will ja nicht umsonst bezahlt haben", erklärt Erik Gfesser von der Beratungsfirma SPR Consulting. "Das Problem bei dieser Argumentation ist, dass das Projekt dann auch in eine neue Richtung gesteuert werden muss. Bleibt hier alles beim Alten, ist auch das Scheitern unvermeidlich. Und die Kosten explodieren noch weiter."
Allzu oft spielt in solchen Situationen auch Überheblichkeit eine Rolle, wie Umair Aziz, CTO beim Beratungsunternehmen Creative Chaos, sagt: "Unternehmen sind deswegen so zögerlich, Projekte einzustellen, weil ein Fehlschlag am internen Team - also den Besitzern des Produkts und deren Chefs - haften bleibt. Schließlich waren sie die Champions hinter dieser Idee und haben vielleicht auch ein nicht unerhebliches Maß an politischen Bemühungen in die Absegnung dieses einen Projekts investiert."
Dabei sind die allermeisten, "Fail-affinen" Projekte bereits von Anfang an von Problemen geplagt, wie Berater und Buchautor Todd Williams zu berichten weiß: "Es könnte sein, dass ein Projektmanager, der dieses Projekt bereits an anderer Stelle realisiert hat, es für simpel hält. Dabei übersehen die Planer oft, dass das Team, das für die Umsetzung zuständig ist, vielleicht einen ganz anderen Erfahrungsschatz aufweist."
So erkennen Sie Hochrisiko-Projekte
Unternehmen und Institutionen, die ein neues Projekt in Angriff nehmen wollen, sollten sich darüber klar werden, dass einige Unternehmungen problembehafteter sind, als andere. Laut Alan Zucker zeigen Statistiken, welche Art von Projekten am wahrscheinlichsten Erfolg hat:
Kleine Projekte verlaufen demnach deutlich wahrscheinlicher erfolgreich als große.
Projekte, bei denen Management und Stakeholder sich engagieren und einbringen, besitzen eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit.
Die Erfolgschancen von agilen Projekten übersteigen die von traditionellen Wasserfall-Projekten.
"Je größer das Projekt, umso wahrscheinlicher der Fail", stimmt auch Todd Williams ein. Dabei sei es in Sachen Projektmanagement ganz generell sicherer, auf eine schrittweise Ausrollung setzen.
Die besten Projekt-Management-Tools
Microsoft Project Vor rund 30 Jahren ist die erste Projektmanagement-Software auf dem Markt erschienen: Microsoft Project. Damals brauchten die Redmonder eine Software, um die Arbeit seiner Software-Teams besser zu koordinieren. 1984 wurde die erste Version für das Betriebssystem MS-DOS veröffentlicht. Seitdem hat sich die Software, die den Schwerpunkt primär auf Projektplanung legt, kontinuierlich weiterentwickelt und steht nun auch in der Cloud zur Verfügung.
Planio Die Softwareschmiede Planio aus Berlin hat auf Basis der Open-Source-Lösung Redmine eine umfangreiche All-in-One-Plattform entwickelt, die sich hierzulande als eine ernsthafte Alternative zu den US-Schwergewichten positionieren konnte. Von zahlreichen Features für Projekt- und Aufgabenverwaltung, über Datei- und Wissens-Management mit Wikis und FAQs bis hin zu weiterführenden Modulen für Kommunikation und Kundensupport: Das breite Funktionsspektrum der in der deutschen Cloud betriebenen Web-Lösung lässt in puncto Funktionalität kaum Wünsche offen.
Basecamp Wenn es um Projektmanagement geht, fällt schnell der Name "Basecamp". Die App bietet einen zentralen Ort für die Organisation und Koordination von Projekten. Projektteams können Notizen und To-Do-Listen erstellen, Dateien und Pläne hochladen sowie Aufgaben zuweisen und verwalten. Zudem kann mit involvierten Kollegen über die Projektfortschritte in Chats kommuniziert werden. Derzeit ist Basecamp in der Version 3 verfügbar.
Clocking IT Das kostenlose, webbasierende Projektmanagement-Tool "Clocking IT" wendet sich im Wesentlichen an Softwareentwickler, die ihre umfangreichen Projekte effizient verwalten wollen. Dank eines übersichtlichen Dashboards und umfangreicher Collaboration-Features lassen sich der Projektfortschritt sowie die Bearbeitung einzelner Tasks jederzeit überwachen und dokumentieren.
Trello “Trello” wurde 2011 gestartet und wird von der Softwareschmiede Fog Creek Software aus New York angeboten. Mittlerweile zählt die visuelle Projektmanagement-Lösung laut Hersteller über 12 Millionen registrierte Anwender. Der Lösungsansatz ist stark an das Kanban-Konzept angelehnt. Anstatt Projekte und einzelne Aufgaben in Listen zu organisieren, werden diese in Karteikarten dargestellt, mit denen der User auf intuitive Art und Weise visuell interagieren kann.
5pm Das webbasierte "5pm" bietet alle Features, die man von einem Projektmanagement-Tool erwartet und stellt das Thema Zeiterfassung in den Vordergrund. So wartet 5pm unter anderem mit einer übersichtlichen Darstellung der einzelnen Projekte und Tasks, umfangreichen Zeitmanagement-Funktionen sowie einer übersichtlichen Darstellung des jeweiligen Projektfortschritts auf. Darüber hinaus bietet 5pm die Möglichkeit individuelle Projektgruppen zu erstellen, E-Mailintegration sowie umfangreiche Reporting-Funktionen.
Wrike Bei “Wrike” handelt es sich um eine anspruchsvolle PM-Lösung aus Kalifornien, die durch ein umfangreiches Featureset, viele Integrationsmöglichkeiten und Mobile-Support überzeugen kann. Zu den Hauptfunktionen der modular aufgebauten Anwendung gehören unter anderem Task-Management, gemeinsame Dokumentenverwaltung, sowie Kommunikationswerkzeuge wie Kommentare, Activity-Streams und E-Mail-Integration. Klassische PM-Werkzeuge wie Gantt-Charts und Reporting, sowie weiterführende Features wie etwa Zeiterfassung runden das Funktionsspektrum der Software ab.
Klok Die kostenlose Softwarelösung "Klok" eignet sich weniger für klassisches Projektmanagement im Sinne von Collaboration, sondern vielmehr als Tool zum persönlichen Zeitmanagement. Gerade für Selbständige und Ein-Mann-Unternehmen bietet Klok die Möglichkeit, ihre jeweilige Arbeitszeit optimal auf einzelne Projekte zu splitten und dabei wichtige Termine nicht aus den Augen zu verlieren.
Blue Ant Von der klassischen Ressourcenplanung über To-Do-Listen, Zeiterfassung und die Portfolio-Steuerung - das umfangreiche Web-Tool "Blue Ant" der proventis GmbH aus Berlin bietet eine umfangreiche Funktionsvielfalt für verschiedenste Projekte. Durch eine Vielzahl von Schnittstellen und Web-Standards lässt sich Blue Ant problemlos in eine bestehende IT-Landschaft integrieren.
TrackingTime Mit der kostenlosen Cloud-Lösung “TrackingTime” können Selbständige und Teams ihre Projekte und Aufgaben gemeinsam verwalten und sämtliche Arbeitszeiten bequem erfassen. Die Anwendung wartet mit einem modernen Userinterface auf und ist für Web, Desktop und Mobile (iOS und Android) verfügbar. Ein weiterer Pluspunkt sind die detaillierte Reports für Kunden, Projekte und Mitarbeiter, die man im Browser einfach erstellen und als CSV-Datei exportieren kann.
Redbooth "Redbooth" ist eine ganzheitliche PM-Lösung, die mit einem starken Fokus auf Kommunikation, Projektplanung und Dateiverwaltung alle zentralen Aspekte der effizienten Zusammenarbeit abdeckt. Was Team-Kommunikation angeht, wartet Redbooth mit Chat-Diskussionen und Videokonferenzen in HD-Qualität auf. Dokumente lassen sich Projekten zuweisen und mit dem ganzen Team gemeinsam bearbeiten. In Sachen Dokumentenmanagement bietet das Programm nahtlose Integrationsmöglichkeiten mit Cloud-Storage-Diensten wie Google Drive, Dropbox und Box.
CoMindWork "CoMindWork" bietet sowohl die Möglichkeit auf dem Server des Herstellers webbasierend zu arbeiten, als auch die Software im eigenen Netzwerk zu nutzen. Neben klassischen Projektmanagement-Funktionen, wie der Erstellung von Projekten, To-do- und Tasklisten, Filesharing-Optionen und den gängigen Zeitmanagement-Funktionen sowie Web 2.0. Features bietet CoMindWork umfangreiche Möglichkeiten die Software den eigenen Bedürfnissen anzupassen. So lassen sich vom Design bis hin zur Anordnung der Benutzeroberfläche viele Punkte individuell anpassen.
Werkstatt42 Rein webbasiert arbeitend, bietet sich "Werkstatt42" bedingt durch seinen kompakten Funktionsumfang und die moderaten Kosten insbesondere für kleinere Unternehmen und Selbstständige an. Zu den Funktionen zählen unter anderem Taskmanagement, die Möglichkeit zur zentralen Informationssammlung in Whiteboards sowie Filesharing-Optionen.
Zoho Projects "Zoho Projects" enthält alle notwendigen Applikationen für das Projektmanagement. Dazu zählen unter anderem Aufgabenverwaltung und Milestones, Zeiterfassung, Kalenderfunktionen und Gantt-Diagramme. Die Nutzer können außerdem miteinander chatten, ihre Dokumente austauschen und ein Wiki erstellen.
ActiveCollab Wer auf der Suche nach einer All-In-One-Lösung ist, sollte einen Blick auf “ActiveCollab” werfen. Zu den zentralen Funktionsmodulen der aus Kanada stammenden Lösung zählen Projektplanung, Collaboration, Invoicing, Zeiterfassung, Ausgabenverwaltung und eine umfassende Reporting-Funktionalität. Ein weiterer Pluspunkt sind die vielen Integrationsmöglichkeiten dank der angebotenen offenen Programmierschnittstelle, SDKs (Software Development Kit) und Add-Ons. Die nahtlose Integrationsmöglichkeit mit einem Versionsverwaltungssystem macht die Lösung für Software-Teams besonders interessant.
Smartsheet Genau wie die meisten seiner Konkurrenten arbeitet "Smartsheet" webbasierend. Einzelne Projekte werden in so genannten Smartsheets angelegt und die jeweiligen Projektmitarbeiter hinzugefügt. Über das jeweilige Smartsheet sind dann alle zum Projekt gehörigen Informationen, wie die Kommunikation der Projektbeteiligten, Dateianhänge und Shared Documents schnell erreichbar.
PIEmatrix Die webbasierte Lösung "PIEmatrix" bietet die Möglichkeit, auf Basis bestehender Templates Projekte in allen Projektphasen abzubilden, zu strukturieren und zu managen. Man hat hierbei die Wahl, den Projektablauf auf Basis der integrierten Templates zu strukturieren oder diese den eigenen Bedürfnissen entsprechend zu modifizieren. Einmal erstellte Templates lassen sich dann problemlos abspeichern und als Best-Practices-Schablone für ähnlich gelagerte Projekte verwenden.
Projektron BCS "Projektron BCS" arbeitet rein webbasiert und verfügt über alle klassischen Projektmangement-Funktionen, wie beispielsweise Taskmanagement, ein Ticketsystem, verschiedenste Auswertungs- und Berichts-Funktionen, eine flexible Rechteverwaltung sowie Zeitmanagement-Funktionen.
Fragt man Michael Coakley, den CIO von White Plains, New York, sind insbesondere CRM-Implementierungen sehr risikobehaftete Projekte: "Die Qualität dieser Systeme steht und fällt mit den Daten die einfließen und es könnte sein, dass der ein oder andere Sales Manager in dieser Hinsicht eher zurückhaltend agiert, weil er um seinen Wettbewerbsvorteil fürchtet." Dazu komme, dass bei einer CRM-Implementierung in den meisten Fällen alte und neue Systeme - unter Umständen über einen längeren Zeitraum - koexistieren müssten.
Darum scheitern IT-Projekte
Über den Erfolg oder das Scheitern eines Projektvorhabens entscheidet meist der erste Tag: "Projekte mit klarer Zielsetzung und starkem Engagement des Managements tendieren zum Erfolg", wiederholt Zucker. "Projekte mit weit gefassten, schwammigen Zielen verursachen hingegen Probleme oder scheitern ganz. Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten ließe sich mit einem starken Engagement des Managements und der Stakeholder um 43 Prozent steigern", meint der Experte und verweist auf eine aktuelle Studie. Dennoch kämen nur 60 Prozent aller Projekte in diesen Genuss.
Die Warnzeichen, die das Scheitern eines Projekts ankündigen, dürften allseits bekannt sein. "Das Problem ist nur, dass wir dazu tendieren diese Warnzeichen klein zu reden oder zu ignorieren", weiß Zucker. Ein Projekt, dessen Zeitplan immer wieder aus den Fugen gerät und deren Milestones nie erreicht werden, ist mit ziemlicher Sicherheit in Schwierigkeiten. "Wenn man dann noch einmal genauer hinsieht, entdeckt man oft erst Dinge wie nicht definierte Anforderungen oder technologische Fallstricke."
Michael Coakley weist darauf hin, dass ein zerschossener Zeitplan für traditionelle Wasserfall-Projekte in der Regel bereits das Aus bedeutet. "Ein Grund warum der agile Ansatz derzeit so beliebt ist, ist, dass viele Unternehmen davon ausgehen, sie könnten Probleme wie diese mit Scrum eliminieren."
In vielen Fällen lässt ein nicht zu haltender Zeitplan Projekte in eine nicht umkehrbare Todesspirale eintreten, wie Erik Gfesser aus Erfahrung weiß: "Ich habe es noch nicht erlebt, dass ein Projekt, das weit hinter dem Zeitplan war, wieder in die Spur gebracht werden konnte. Teilerfolge sind allerdings möglich, wenn die Ziele neu skaliert werden oder eine Neuausrichtung erfolgt. Beides ist nur durch den Einsatz von agilen Methoden möglich."
Ist Ihr Projekt noch zu retten?
Diese fünf Schlüsselfragen unterstützen Sie dabei herauszufinden, ob sich Ihr Projekt noch retten lässt oder eher nicht:
Gab es interne oder externe Veränderungen, die das Projekt gefährden könnten (zum Beispiel durch geschäftliche oder technologische Entwicklungen)?
Sind die Projektziele zu optimistisch oder gar utopisch? Wer zu ehrgeizig einsteigt, muss später eventuell nachbessern.
Arbeitet Ihr aktuelles Projektteam so effektiv wie möglich zusammen? Wenn es Probleme gibt, sollten diese jetzt ausgeräumt werden. Oder ein neues Team her.
Warum geht der Zeitplan nicht auf? Eine eingehende Analyse kann die Gründe zutage fördern - und eventuell auch eine Lösung.
Wer kann helfen? Ein Außenstehender hat eventuell einen ganz anderen Blick auf die Probleme des Projekts.
Uwe Techt über drei klassische Dilemmata im Projektmanagement
Zu viel Kapazität - oder zu wenig Dilemma 1: Mehr oder weniger Kapazität aufbauen. Projektmanager müssen einerseits so viele Ressourcen zur Verfügung haben, dass das Projekt nicht ins Stocken gerät. Bauen sie andererseits signifikante Überkapazitäten auf, müssen sie das vor dem Controlling oder der Geschäftsführung rechtfertigen.
Freie Kapazitäten zeigen - oder nicht Dilemma 2: Freie Kapazitäten zeigen - oder nicht. Oft wollen Projektmanager nicht offenlegen, dass sie freie Kapazitäten zur Verfügung haben. Sie befürchten, dass diese dann abgebaut werden.
Mehr zusagen, als der Bereich leisten kann - oder nicht. Dilemma 3: Mehr zusagen, als der Bereich leisten kann - oder nicht. Ein gewisser Teil der Projekte verzögert sich immer oder muss sogar abgebrochen werden. Insofern wäre es effizient, mehr Arbeit zu übernehmen, als der eigene Bereich eigentlich leisten kann. Andererseits kann niemand vorhersehen, wie viele Projekte sich verzögern.
Überkapazität und Produktivität Die Lösung für Uwe Techt: "Im idealen Unternehmen wartet nicht die Arbeit auf Ressourcen, sondern Ressourcen auf die Arbeit. Eine leichte Überversorgung mit Ressourcen ist wünschenswert. Eine gewisse Überkapazität steigert die Produktivität."
Uwe Techt, Coach und Berater Uwe Techt ist Management-Coach und Berater. Er beobachtet drei klassische Dilemmata im Projekt-Management. Diese werden auf den folgenden Seiten kurz skizziert.
Wann und wie Sie Ihr Projekt beerdigen sollten
Wenn der "point of no return" erreicht ist und nichts mehr hilft, ist der Tag gekommen, an dem sich Management und Projektteam zusammenfinden sollten, um das Projekt in Einigkeit zu Grabe zu tragen. Von der Erledigung dieser Aufgabe durch eine Kommission, einen Auditor oder gar den CIO rät Williams entschieden ab: "Der betreuende Manager ist der einzige, der hierfür der Richtige ist."
Alan Zucker vergleicht den Abbruch eines Projekts mit der Entfernung eines Wundpflasters: "Das Pflaster in Zeitlupe abzuziehen macht die Sache nicht besser, sondern verlängert nur den Schmerz. Es ist besser, die Beteiligten direkt mit neuen Aufgaben zu betrauen, statt sie in der Luft hängen zu lassen."
So schmerzhaft ein gescheitertes Projektmanagement-Vorhaben auch ist: Scheitern ist nicht unbedingt etwas Schlechtes - wenn man aus seinen Fehlern lernt.