Wie SportScheck in sein digitales Musterhaus umzog

Nicht nur Amazon, Alibaba und Zalando, auch die ungezählten kleinen, oftmals hochspezialisierten Shops verändern die Spielregeln im Markt und zwingen klassische Kaufhausketten und Supermärkte, neue Wege zu gehen. Sie müssen im Online-Handel präsent sein und gleichzeitig ihre analogen und digitalen Verkaufskanäle im ­Sinne eines Omnichannel-Ansatzes intelligent verzahnen.

Beim Umbau geht es aber nicht nur um Shops, Online-Marketing oder mobile Apps. Mindestens ebenso wichtig ist es, die Back-­Office-Infra­struktur neu aufzustellen. Einkauf, Lagerwirtschaft und Logistik müssen angepasst, Ge­schäftsprozesse reorganisiert und be­schleu­nigt sowie Mitarbeiter geschult und weitergebildet werden.

Michael Tsifidaris, Chairman der Unternehmens­beratung KPS, beschäftigt sich intensiv mit den Herausforderungen im Handel. Seit rund fünf Jahren ist KPS darauf spezialisiert, die Branche in der digitalen Transformation zu unterstützen. Tsifidaris weiß, dass eine evolutionäre Weiterentwicklung hier nicht ans Ziel führt.

"Greenfield"-Ansatz

Die besten Chancen biete ein "Greenfield"-Ansatz: "Viele Unternehmen können es sich heute nicht leisten, so kraftvoll in ihre eigene Organisation ­hineinzugrätschen, wie sie eigentlich müssten. Also bauen wir gemeinsam mit ihnen parallel zu den vorhandenen Strukturen ein neues Unternehmen auf. Das geht wesentlich schneller und erlaubt unseren Kunden, wirklich innovative Konzepte umzusetzen - ähnlich einem reinen Online-Anbieter, der beim Markteintritt auf keinerlei existierende Infrastruktur oder Historie Rücksicht nehmen muss."

Das Beratungsunternehmen nutzt dazu einen gut gefüllten Baukasten an Lösungen für den Handel. Er umfasst beispielsweise die Back-Office- undE-Commerce-Systeme ("Hybris") von SAP, die CRM-Lösung von Salesforce, Hybris Marketing oder auch die Marketing-Automation-Suite von Adobe. Entscheidend sind aber nicht die Tools, sondern die Strategie und die strategische Fokussierung des Kunden, die KPS gemeinsam mit ihm erarbeitet. "In drei von vier Fällen bauen wir am Ende eine neue Plattform neben der alten auf und organisieren den Übergang", führt Tsifidaris aus.

Fokus auf den Kunden

KPS interessiere die alte Welt des Kunden höchstens noch aus Schnittstellen-Sicht, auch eine Prozessaufnahme finde nicht statt, da sie kontraproduktiv sei. Zunächst werde der Prototyp eines "Musterhauses" gebaut, der aber Lager- und Filiallogistik erst einmal ausspare, damit keine Konzessionen an die Legacy-Welt und die vorhandenen Silostrukturen gemacht werden müssten.

Wichtig dabei sei zu klären - vorzugsweise vom Topmanagement -, was der Kunde eigentlich wolle: Welche Omni­channel- und Digitalstrategie hat er vor Augen, wie will er Kunden und Lieferanten adressieren, welche Rolle sollen Produktkataloge, Call-Center, Web-Auftritte etc. spielen? Technisch komme es dabei vor allem auf drei Aspekte an: die ­Warenwirtschaft, die E-Commerce-Plattform und das CRM-System.

Zu den Firmen, die KPS auf diesem Weg begleitet hat, gehört der Sportfachhändler SportScheck aus München, ein Unternehmen der Otto Group. Der Händler verknüpfte die Einführung von SAP-Software mit einer kompletten Neuausrichtung seiner Digitalstrategie

­und seiner Prozesse. Im Rahmen des Projekts "Storm" wurde die Systemlandschaft optimiert und verdichtet: Rund 100 der insgesamt 140 eingesetzten Systeme mussten weichen.

SportScheck begann mit dem Einkauf

In Vorbereitung auf den Umbau in Richtung ­einer Omnichannel-Strategie wurde auch die Lagerlogistik modernisiert: "Wir haben unsere Prozesse verschlankt und mit Unterstützung der Fiege GmbH ein ganz neues, hochmodernes Lager gebaut, so dass wir unsere Prozesse auch physikalisch abbilden konnten", blickt Bernhard Puchberger zurück. Er ist Bereichsleiter IT bei SportScheck.

"Wir haben tatsächlich auf der grünen Wiese angefangen und unsere neue Welt komplett ­parallel zur alten betrieben", schildert der IT-Chef. In einem komplexen, mehrstufigen Rollout-Szenario sei das Unternehmen von Alt auf Neu umgeschwenkt. Das Ganze hat - beginnend mit der Umstellung der Standorte Österreich und Schweiz - rund zweieinhalb Monate gedauert.

Natürlich sei die Organisation durch den Parallelbetrieb kräftig strapaziert worden. Die wichtigste Aufgabe bestand laut Puchberger darin, die Prozesse bezüglich Geschwindigkeit und Genauigkeit auf ein höheres Niveau zu heben. "Im Mittelpunkt unserer Bemühungen standen die Warenflüsse zu den Stores und den Endkunden", so der IT-Chef. Einfach nur die vorhandene Technologie zu optimieren, hätte zu kurz gegriffen.

Neues und altes Lager parallel betrieben

Zunächst kümmerte sich SportScheck um die Synchronisierung der Logistik und stellte seine Beschaffungsprozesse um. Das alte und das neue Lager wurden eine Zeit lang parallel betrieben. Von einem festgelegten Zeitpunkt an ließ sich der Händler die angelieferte Neuware nur noch ins neue Lager liefern. Später wurde dann die verbliebene Ware im alten Lager Schritt für Schritt ins neue transportiert.

Beim Aufbau der neuen IT hat SportScheck ein Drittel seiner IT-Mitarbeiter in die Entwicklungsphase eingebunden. Unterstützt von KPS wurden neue Prozesse entworfen, entwickelt und trainiert. "Wir haben agile Methoden und DevOps-Ansätze genutzt und wenden sie auch weiter an. Rapid Prototyping und Active Scrum im E-Commmerce-Bereich - das hat sich bei uns im Haus gut etabliert. Die Leute haben im Projektkontext gelernt, so zu arbeiten", berichtet Puchberger. Parallel dazu wurde ein Change- und Schulungsprogramm aufgesetzt, das alle Mitarbeiter durchlaufen mussten.

SportScheck gehört zur Otto Group

SportScheck war laut Puchberger in der Verzahnung von stationärem und digitalem Handel auch vorher schon gut unterwegs. Das Unternehmen erwirtschaftet bereits 40 bis 50 Prozent seines Umsatzes im deutschsprachigen Raum online. "Wir gehören ja zur Otto Group und haben deshalb schon früh auf den Wechsel vom klassischen Versand- zum Online-Geschäft reagiert. SportScheck.com verkauft bereits seit 20 Jahren Sportartikel online", erklärt der IT-Mann. Die eigentliche Herausforderung des Projekts habe im organisatorischen Umbau gelegen.

Alle zuvor dezentralen Kundenadministrationssysteme wurden zentralisiert, so dass SportScheck heute in allen Unternehmensbereichen einen einheitlichen Blick auf seine Kunden hat und diese durchgängig und kanal­übergreifend unterstützen kann. Analytics-Vorhaben lassen sich nicht nur mit SAP Business Warehouse (BW) realisieren, SportScheck hat auch einen Hadoop-Cluster aufgesetzt, der für Mitarbeiter und Kunden Informationen zum Realtime-Abruf bereithält.

SportScheck hält Analytics für einen Schlüssel zum Erfolg: Weitere Tools, beispielsweise von Blue Yonder, kommen zum Einsatz, außerdem arbeitet SportScheck hier eng mit Entwicklern der Otto-Gruppe zusammen, um Synergien zu nutzen. Wichtigstes Ziel ist eine möglichst genaue und echte Personalisierung der Kundenbeziehung: "Es geht darum, den Kunden so effizient wie möglich zu bewirtschaften", sagt Puchberger. Das sei nicht nur umsatzrelevant, es beflügele auch den angestrebten Ausbau der hauseigenen Plattform: "Im Sport spielt Kommunikation eine wichtige Rolle, und wir wollen das Ökosys­tem für Sportbegeisterte bilden."