Strategien


IT-Führungskräfte berichten

Alignment bei Siemens, Merck und NSN

14. Januar 2010
Alexander Freimark wechselte 2009 von der Redaktion der Computerwoche in die Freiberuflichkeit. Er schreibt für Medien und Unternehmen, sein Auftragsschwerpunkt liegt im Corporate Publishing. Dabei stehen technologische Innovationen im Fokus, aber auch der Wandel von Organisationen, Märkten und Menschen.
Die IT muss sich stärker ins Spielgeschehen einbringen. Ohne eine strikte Trennung in strategische und taktische IT lässt sich die Aufgabe kaum meistern, belegt eine Studie von Deloitte.
Manfred Immitzer, CIO von Nokia Siemens Networks (NSN):"Ohne Alignment und entsprechende Governance-Strukturen kann ich nicht sicherstellen, dass die IT die Ziele des Unternehmens unterstützt."
Manfred Immitzer, CIO von Nokia Siemens Networks (NSN):"Ohne Alignment und entsprechende Governance-Strukturen kann ich nicht sicherstellen, dass die IT die Ziele des Unternehmens unterstützt."

"Alignment ist der wichtigste Schlüssel", sagt Manfred Immitzer, CIO von Nokia Siemens Networks (NSN). "Ohne Alignment und entsprechende Governance-Strukturen kann ich nicht sicherstellen, dass die IT Strategie und Ziele des Unternehmens unterstützt.“ Für den Manager zieht sich die IT heute durch alle Prozesse, ist Teil der Kernwertschöpfung sowie des Portfolios und formt sogar die Kultur des Unternehmens. Die kleine, aber feine Einschränkung: "Die Durchdringung hängt natürlich auch ein wenig davon ab, ob Sie in einem Nahrungsmittel- oder Technologiekonzern wirken."

Zwar haben Alignment und Governance schon seit Jahren einen Stammplatz in der Szene – in vielen Unternehmen ist die IT jedoch längst nicht so stringent an der geschäftlichen Strategie ausgerichtet und in den obersten Führungszirkeln präsent, wie dies der Fall sein müsste. Einen Beleg liefert die aktuelle Studie "IT Business Balance" von Deloitte: Die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft hat weltweit IT- und Business-Verantwortliche nach dem Status quo der IT im Jahre 2009 befragt. Dabei kam unter anderem ans Licht, dass in rund 60 Prozent der europäischen Unternehmen das IT-Management selten beziehungsweise nie an einem Meeting der obersten Geschäftsleitung teilnimmt. Und nur in etwas mehr als jeder dritten Firma der Region EMEA werden IT-Fragestellungen regelmäßig beziehungsweise stets in entscheidungsrelevanten Gremien erörtert.

Peter Ratzer, Leiter der CIO Advisory Services bei Deloitte: "Ein internes Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer funktioniert auf Dauer nicht."
Peter Ratzer, Leiter der CIO Advisory Services bei Deloitte: "Ein internes Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer funktioniert auf Dauer nicht."
Foto: Deloitte

Für Peter Ratzer, Leiter der CIO Advisory Services bei Deloitte, ist die laut Studie vielfach schleppend verlaufende Inhouse-Karriere der IT "erstaunlich", nicht zuletzt angesichts der ausgeprägten öffentlichen Bedeutung des Themas in den vergangenen Jahren. Die Relevanz der IT, bilanziert der Experte, werde offenbar nicht überall gleichermaßen erkannt. Dies sei umso gefährlicher, als die IT dadurch in der Bedeutung abrutschen kann und sich zumindest im Bewusstsein der Kollegen aus den Fachbereichen von der primären Wertschöpfungskette abkoppelt. Dieser Lieferantenstatus öffne permanenten Kostendiskussionen die Tür, Ergebnis sei der "Lopez-Effekt" – billiger zu werden um jeden Preis. "Ein internes Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer funktioniert dann auf Dauer nicht", ist Ratzer überzeugt.

Keiner will reiner Dienstleister sein

Des Pudels Kern liegt laut Kai Beckmann, CIO der Merck KGaA, in der Positionierung der IT im Unternehmen: "Wir wollen gemeinsam mit dem Geschäft und als Teil des Geschäfts Probleme lösen", berichtet der Manager. Der beste Weg dorthin führe von der klassischen Dienstleisteraufgabe hin zu einer Rolle als Partner des Business. "Es zielt in die falsche Richtung, als abgegrenzte IT-Organisation eine kleine IBMIBM sein zu wollen." Beckmann plädiert für Partnerschaft, Berechenbarkeit bei Kosten, Qualität und Terminplänen, Ambitionen sowie die Bereitschaft zu Veränderungen, und zwar am besten auf Dauer, denn: "Alignment in fünf Schritten, und dann bin ich durch für die nächsten Jahre – das ist ein Irrglaube." Alles zu IBM auf CIO.de

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