Analysten-Kolumne

Der CIO muss CXO werden

25. März 2009
Partner IT Sourcing Advisory bei PwC Deutschland.
In der Krise brauchen Unternehmen einen CXO, der die Gesamtverantwortung für IT und Standard-Geschäftsprozesse trägt. Das verhindert Konflikte mit dem Fachbereichen und Effizienzeinbußen. Ein Skill-Management für IT-Mitarbeiter muss den Rollenwechsel begleiten.
Compass-Geschäftsführer Jörg Hild: "CIOs können die Lücke zwischen heute verfügbaren und künftig benötigten Qualifikationsprofilen exakt ermitteln."
Compass-Geschäftsführer Jörg Hild: "CIOs können die Lücke zwischen heute verfügbaren und künftig benötigten Qualifikationsprofilen exakt ermitteln."

"CIOs müssen in der Wirtschaftskrise den Anwendern knallhart die Kosten herunterfahren" - Forderungen wie diese werden angesichts der aktuellen Sparzwänge der Unternehmen verstärkt erhoben. Sie signalisieren zweierlei:

  • Erstens: Die IT muss - wen würde dies verwundern - angesichts schrumpfender Budgets ihre Mittel noch effizienter einsetzen.

  • Zweitens: Das Nachdenken setzt leider einen Schritt zu spät ein. Denn die Aussage setzt ja voraus, dass es den Dualismus von IT und Business zwangsläufig überall geben muss.

Genau dies sollte aber hinterfragt werden. Denn viele Unternehmensbereiche, insbesondere im Backend, könnten von vornherein mit einer gemeinsamen Zielsetzung entworfen werden: Indem der CIO die Gesamtverantwortung für den Geschäftsprozess und die ihn unterstützenden IT-Systeme erhält - sich also zum CXO weiterentwickelt. Solch eine Evolution könnte nicht nur den Konflikt entschärfen, sondern auch die Prozesse wesentlich effizienter und kostengünstiger gestalten.

Dualismus schafft Hürden

Heute gibt das Business noch weitgehend die Ziele vor; die IT setzt sie um und rechnet den Aufwand ab. Das ist in den Bereichen, die das Kerngeschäft und die Marktposition des Unternehmens berühren, auch sinnvoll. Bei Standardprozessen jedoch kann diese Trennung erhebliche Friktionen nach sich ziehen. Oft fallen bereits die Ziele auseinander. Dann ist nicht klar, welches Ergebnis angestrebt wird: Sollen die Kosten des IT-Anteils oder des gesamten Geschäftsprozesses reduziert werden? Entsprechend divergieren die Optimierungsstrategien. So entstehen immer wieder Konfliktpotenziale.