Strategien


Leadership und Reifegrad

Die größten Probleme bei der Lean-Kultur

13. Februar 2015
Dr. Daniela Kudernatsch, Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions in der Waldstr, 37, 82064 Straßlach bei München, ist Autorin des Buchs "Hoshin Kanri - Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools".

 

 
Womit haben die Unternehmen beim Einführen einer Lean-Kultur die größten Probleme? Dem Formulieren einer Vision und Zielen? Oder dem Optimieren ihrer Prozesse und dem Führen und Entwickeln ihrer Mitarbeiter? Das untersuchte die Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions in einer Studie.

Bei vielen Unternehmen, die ein Lean Management in ihrer Organisation einführen möchten, haben die ergriffenen Initiativen keine nachhaltigen Erfolge. Denn die Lean-Programme und -Projekte schlafen nach einiger Zeit ein, mit der Folge, dass sich die Prozesse wieder verschlechtern, erneut hohe Qualitätsschwankungen auftreten und die Verschwendung wieder steigt.

Eine Ursache hierfür ist: Die Unternehmen führen oft Methoden und ToolsTools zum Schaffen effizienter Prozesse ein, bevor in ihrer Organisation die erforderliche Kultur besteht, um die Abläufe und Prozesse (mit den Mitarbeitern) kontinuierlich zu verbessern. Entsprechend instabil sind die Verbesserungsprozesse. Alles zu Tools auf CIO.de

Studienleiterin Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, die Firmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt.
Studienleiterin Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, die Firmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt.
Foto: Privat

Das Studiendesign

Vor diesem Hintergrund startete das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions eine Studie, um zu ermitteln,

  • inwieweit in den Unternehmen, die bereits Lean Management-Projekte gestartet und/oder durchgeführt haben, eine Lean Leadership-Kultur besteht und

  • wie hoch der Lean-Reifegrad der Unternehmen ist.

Wie reif die Lean-Kultur ist, sollte dabei bezogen auf folgende drei Ebenen beurteilt werden:

  • Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus,

  • Prozesse und kontinuierliche Verbesserung sowie

  • Leadership und Problemlösung

Leadership und Problemlösung.

  • 1 = kritische Lücke

  • 2 = größere Lücke

  • 3 = einige ernste Lücken

  • 4 = kleinere Lücken

  • 5 = wir sind angekommen

Außerdem wurden die Unternehmen gebeten, in einem Kommentarfeld ihre Bewertung jeweils zu begründen.

Der angestrebte Idealzustand, der bei der Bewertung als Maßstab dienen sollte, wurde dabei, bezogen auf die drei Ebenen, wie folgt beschrieben:

  • Ebene 1: Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus.

  • Ebene 2: Prozesse und kontinuierliche Verbesserung.

  • Ebene 3: Leadership und Problemlösung.

Die Studienteilnehmer

An der Befragung nahmen branchenübergreifend 732 Führungskräfte und Projektmanager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil, die das Lean Management entweder in ihrer Linienfunktion umsetzen oder als Lean-Experte in ihrer Organisation vorantreiben. Von den Befragungsteilnehmern beurteilten die meisten das gesamte Unternehmen (33 Prozent) oder einen Standort von ihm (34 Prozent). Der Rest betrachtete einen Bereich oder eine Abteilung oder machte hierzu keine Angaben.

Von den betrachteten Unternehmen und Unternehmenseinheiten hatten knapp 40 Prozent 200 bis 999, 20 Prozent 1000 bis 4999 und 7 Prozent sogar mehr als 5000 Mitarbeiter. Die meisten Unternehmen, die an der Studie teilnahmen, waren bereits recht "lean-erfahren". 30 Prozent von ihnen sind seit 2 bis 4 Jahren im Lean-Bereich aktiv; 32 Prozent sogar seit 5 bis 9 Jahren.

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