Strategien


Neue Anforderungen

Druck auf mittleres Management wird steigen

Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.

1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.

Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.

Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".

Seit 2014 betreibt er die Informationsplattform www.wohinmitmutter.de.

Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Bemitleidet wurde es schon immer, das deutsche Mittelmanagement: viel Arbeit, viel Stress und kaum was zu entscheiden. Doch es wird noch schlimmer kommen.

Seminarprogramme sprechen Bände, wenn sie jene Defizite beschreiben, von denen sie ihre Teilnehmer befreien wollen. "Führen in der Sandwichposition für technische Führungskräfte", heißt ein solches Seminar, das im März 2015 stattfindet.

Lernen sollen die Kandidaten dabei, ihre "Führungskompetenzen im Spannungsfeld vielseitiger Erwartungshaltungen zu optimieren", "Prioritäten zu setzen und mit eigenem StressStress konstruktiv umzugehen", "vom Opfer zum Gestalter zu werden und FührungsdilemmasFührungsdilemmas aufzulösen", "unangenehme Entscheidungen mitzutragen und loyal umzusetzen". Alles zu Personalführung auf CIO.de Alles zu Stress auf CIO.de

Druck von beiden Seiten: Viele Mittelmanager fühlen sich wie das Salatblatt in einem Sandwich.
Druck von beiden Seiten: Viele Mittelmanager fühlen sich wie das Salatblatt in einem Sandwich.
Foto: karandaev - fotolia.com

Die Seminarteilnehmen sind wirklich nicht zu beneiden: Ständig im Stress, sehen sich als Opfer und müssen die Grausamkeiten der Chefetage nach unten exekutieren.

Am Zerdrücktwerden der mittleren Führungsebene in der Mitte des Sandwiches hat sich also nichts geändert. Beklagt wird es seit langem. Die Zeitschrift brandeins zitierte schon vor knapp zehn Jahren Unternehmensberater mit der mäßig originellen Wortschöpfung von der "Lähmschicht", die den ganzen Betrieb mehr aufhält als nach vorne bringt.

35 Prozent sind Burnout-gefährdet

Was natürlich insofern Unsinn ist, als traditionell die mittlere Führungsebene mit endlos vielen Überstunden das "Doing" erledigt, jene Alltagsarbeit, die diesseits irgendwelcher StrategienStrategien und Visionen den Kessel am Dampfen hält. Jedenfalls war das bisher so. Alles zu Strategien auf CIO.de

Bei so viel Gezerrre von allen Seiten liegen die Nerven schon mal blank.
Bei so viel Gezerrre von allen Seiten liegen die Nerven schon mal blank.
Foto: BlueSkyImages - Fotolia.com

Der Preis dafür ist hoch, auch oder gerade in der IT. Wie eine Studie der TU München ermittelt hat, haben Projektmanager - die klassischen Mittelmanager in der IT - rechnerisch im Schnitt eine Sechs-Tage-Woche. Achtzehn Prozent sind wegen psychischer Beschwerden in Behandlung, 27 Prozent finden ihre Lebensqualität weniger gut oder schlecht. 35 Prozent sind Burnout-gefährdet.

Hinzu kommt die Angst, überflüssig zu werden, und die hat die mittlere Führungsebene auch nicht erst seit der Diskussion um die Digitalisierung. Bereits 2008 kam eine breit angelegte Studie zu dem Ergebnis, dass 40 Prozent dieser Mitarbeiter eigentlich permanent fürchten, ihren Job zu verlieren.

Eigentlich ist mehr Druck kaum vorstellbar, dennoch wird er in den kommenden Jahren weiter zunehmen. Aus zwei Gründen.

Erwartungen steigen

Der erste hängt damit zusammen, dass die Erwartungen an diese Berufsgruppe immer häufiger weit über das Amlaufenhalten hinausgehen. Weil die Erwartungen an IT an sich - oder jedenfalls an die noch selbst gemanagte IT - größer werden.

IT soll gestalten, verändern, Ideen liefern, das Business voranbringen. Also müssen das auch die IT-Macher. Was schon zeitlich schwierig ist, weil sie mit ihrem Alltagsgeschäft mehr als ausgelastet sind, Tendenz steigend.

Schuld ist immer der direkte Vorgesetzte

Außerdem werden für die digitale Gestaltung der unternehmerischen Zukunft andere Skills benötigt als die Vorhandenen. "Bei der Digitalisierung geht es um agile, parallele Entwicklung, und das sequenziell orientierte Plan-Build-Run ist das Gegenteil davon", sagt zum Beispiel Marcus Eul, Partner bei A. T. Kearney.

Weil Unternehmen mehr denn je ihre Standard-IT-Prozesse auslagern oder automatisieren, so dass sie mit so wenig Menschen wie möglich auskommen, müssen die Macher sind mit den kreativen Möglichkeiten beschäftigen, die in der IT stecken, wenn sie weiterhin Arbeit haben wollen.

In Teams ziehen häufig nicht alle an derselben Seite des Strangs.
In Teams ziehen häufig nicht alle an derselben Seite des Strangs.
Foto: scusi - Fotolia.com

Hinzu kommt, dass gerade Abteilungs- und Gruppenleiter bei ihren Untergebenen extrem unbeliebt sind. Laut einer Gallup-Studie machen 85 Prozent von Deutschlands Angestellten bestenfalls Dienst nach ­­­­­Vorschrift. Schuld an ihrer Frustration geben sie fast immer ihrem direkten Vorgesetzen.

Führungskräfte brauchen DNA der Digitalisierung

Schlimmer geht’s nimmer, könnte man meinen. Doch das ist ein Irrtum. Der zweite Grund, warum in einigen Jahren vermutlich auch in der Mitte nur noch solche Führungskräfte gebraucht werden, die die DNA der Digitalisierung in sich tragen, liegt in den sich drastisch ändernden Prozessen.

Beispiel ScrumScrum: Jenes System des inkrementellen Arbeitens, das aus der Softwareentwicklung stammt und von dort den Weg auch in andere Abläufe gefunden hat, setzt weniger auf Planung eines schlauen Leaders, sondern auf Selbststeuerung durch die Beteiligten. Alles zu Scrum auf CIO.de

Digitale Prozesse bewegen sich immer mehr weg von hierarchischen Step-by-Step-Abläufen und hin zu in einander verzahnten Prozessen, die mit immanenten Regulierungskreisläufen arbeiten.

Vernetztes Denken statt Hierarchien

Früher zentral gesteuerte IT-Funktionen wandern ins Frontend auf die Kundenseite. Angestellte eines Unternehmens oder Käufer von Online-Shops steuern heute in webbasierten Anwendungen selbsttätig ohne Anweisung und manuelle Kontrolle komplexeste Abläufe.

Junge Mitarbeiter glauben in der Regel an die Selbststeuerungskräfte von Teams.
Junge Mitarbeiter glauben in der Regel an die Selbststeuerungskräfte von Teams.
Foto: Rawpixel - Fotolia.com

Und dieser Hang zur Selbststeuerung überträgt sich auch in rasantem Tempo auf das Miteinander in Unternehmen. Die Zauberformel lautet: vernetztes Denken statt Hierarchien. Denn Selbststeuerung bedeutet auch, dass Führungskräfte anders mit Macht umgehen müssen als bisher.

Jüngere glauben an die Meritokratie

Gerade jüngere Mitarbeiter haben sich stark an das Prinzip der Meritokratie gewöhnt: Macht hat derjenige, der sie sich verdient hat, weil ihm viele folgen. Wie auf FacebookFacebook oder Youtube. Und gebraucht werden nur solche Führungskräfte, die dieses Prinzip verinnerlicht haben und dazu passende Prozesse moderieren können. Alles zu Facebook auf CIO.de

Die Top-Herausforderung des Mittelmanagements besteht also langfristig darin, nicht überflüssig zu werden.

Zuvor wird diese Berufsgruppe allerdings weiterhin alle Hände voll damit zu tun haben, sich nicht zerdrücken zu lassen wie ein Salatblatt im Sandwich.

Auch dazu gibt es im eingangs erwähnten Seminar Hilfestellung: "Erfahren Sie, wie Sie die verschiedenen Aufgaben sicher meistern und zu unangemessenen Erwartungen konstruktiv ‚Nein‘ sagen."

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