Projektmanagement


Sprache und Kultur

Leitfaden für internationales Projektmanagement

Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Die Experten von GPM haben eine Einstiegshilfe fürs Projektmanagement auf internationaler Ebene zusammengestellt. 64 Merksätze weisen den Weg durchs neue Gelände.
In ihrer Studie ruft die GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) mit diesem Chart in Erinnerung, worauf es beim Projektmanagement generell ankommt - unabhängig von der Internationalität.
In ihrer Studie ruft die GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) mit diesem Chart in Erinnerung, worauf es beim Projektmanagement generell ankommt - unabhängig von der Internationalität.
Foto: GPM

"Ebenso wenig wie es DEN Deutschen gibt, ist auch jedes andere Volk dieser Erde eine Grundgesamtheit individueller Persönlichkeiten", steht in Merksatz 56. Man müsse sich mit den Kulturdimensionen des Gastlandes auseinandersetzen, aber auch wissen, dass "mit der Quantifizierung von Kulturdimensionen Klischees bedient und Stereotypen geschaffen werden". Einen Merksatz weiter wird die Wichtigkeit betont, selbst eine Integrationskompetenz zu besitzen. Und nein, Adressaten dieser Botschaften sind nicht Haupt- oder Ehrenamtliche, denen die Bundesregierung Empfehlungen für den Umgang mit Flüchtlingen gibt, sondern unter anderem CIOs.

Die Grenzen von Prozessmodellen

Zitiert wird aus einer Studie des Vereins GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, die den Charakter eines praktischen Leitfadens erfüllt. "Ergänzung und Veränderung von Erfolgsfaktoren im Projektmanagement bei zunehmender Internationalisierung", lautet etwas sperrig der Titel der Studie, die auf Experteninterviews basiert. Befragt wurden Führungskräfte in operativer Projektverantwortung, Berater, Auslandsexperten im Auftrag der Bundesregierung, Unterstützer von im Ausland tätigen Unternehmen, Offiziere der Bundeswehr und in Deutschland lebende Nichtdeutsche. Aus den Gesprächen destillierte GPM im Kern 64 Merksätze, die Projektmanagern helfen, wenn sie sich auf internationales Terrain begeben.

Es handle sich bewusst um einen allgemeinen Überblick und einen komplexitätsreduzierenden Einstieg, schreiben die Autoren Steffen Rietz, Professor an der Fachhochschule Westküste in Heide und bei GPM Vorstand für Facharbeit und Normung, und Lorenz Schneider, bei GPM Leiter der Special Interest Group "GO International". Denn es wäre wenig hilfreich, die 42 Kompetenzelemente des internationalen Projektmanagement-Standards der IPMA auf rund 200 Staaten zu übertragen.

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Prozessmodelle, die einen Projektverlauf weitgehend vorzeichnen, seien zwar hilfreich bezüglich struktureller, organisatorischer, konzeptioneller oder finanzieller Herausforderungen. "Sprachliche und kulturelle Herausforderungen meistert der Projektmanager schon weit weniger in standardisierten Prozessen", so Rietz und Schneider weiter. Statt vorgefertigter Lösungen seien Wachsamkeit und Flexibilität gefragt.

Dolmetscher oder Übersetzer notwendig?

Zu Sprache und Kultur finden sich in der Studie folgerichtig einige Hinweis. "Es ist wichtig zu wissen, ob Dolmetscher genügen oder Übersetzer benötigt werden", beginnt ein Merksatz. Staatlich zugelassene Übersetzer seien hochqualifiziert, häufig versiert in fachsprachlichen Spezialgebieten und wüssten über die Grenzen ihrer Kompetenz Bescheid. "Wichtig ist dies, wenn der Gesprächsinhalt hohe wirtschaftliche Bedeutung hat oder eine hohe Rechtsverbindlichkeit erzielt werden muss", so GPM. In Ländern, in denen Englisch nicht beherrscht oder akzeptiert werden, sollten Dolmetscher oder Übersetzer fest in Projektteams eingeplant und eingebunden werden.

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