Projektmanagement


Mitarbeiter demotivieren

7 Todsünden im Projektmanagement

Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Habgier, Zorn und Faulheit, das sind auch fatale Fehler bei Projekten. Lieber sollte man sich an die neun Regeln halten, die Deloitte in Sachen operativer Readiness gibt.
So stellte Hieronymus Bosch vor 500 Jahren die Todsünden dar. Man sollte sie auch als Projektmanager heute vermeiden.
So stellte Hieronymus Bosch vor 500 Jahren die Todsünden dar. Man sollte sie auch als Projektmanager heute vermeiden.
Foto: Museo del Prado

Biblische und kirchliche Regeln leiten Christen an - und manchmal formulieren Experten vergleichbar klare Richtlinien für die IT. Aktuell zum Beispiel fürs ProjektmanagementProjektmanagement. John Chapman, Programme Director beim Energieverbund Touchstone Energy, hat im Blog der Association for Project Management (APM) sieben "Todsünden" zusammengestellt, mit denen man ein Projektteam garantiert demotiviert. Gewissermaßen als Pendant dazu identifiziert Deloitte in der Studie "Operation go-live!" Erfolgsfaktoren für die Einbettung von operativer Bereitschaft in teure Initiativen. Neun Gebote, wenn man so will. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

9 Lessons Learned von den Olympischen Spielen

"Bis zu 30 Prozent des Geldwertes eines Programms können durch Fehlschläge bei der operativen Readiness zerstört werden", heißt es in der Deloitte-Studie. "Im komplexen Zusammenspiel von Technologie, Infrastruktur und Prozess stellt oftmals die menschliche Ebene die größte Herausforderung dar." Die zeitlos anmutenden Erfolgsfaktoren dabei werden von den Analysten konkret aus den bei den Olympischen und Paralympischen Spielen 2012 in London gesammelten Erfahrungen abgeleitet.

1. Früh anfangen

Indem der Fokus von Anfang an auf dem Ziel liegt und indem frühzeitig verantwortliche Führungskräfte ins Programm geholt werden, wird laut Studie jede Entscheidung im Lichte der operativen Auswirkungen getroffen: "Diese Kultur wird die Organisation durchdringen, sobald sie in der Folge des operativen Projektstartes wächst."

2. Unterstützung von oben sicherstellen

Die Brücke zwischen konzeptueller Gestaltung und Ausführung kann nur mit Unterstützung auf Führungsebene geschlagen werden. Darum sollte in einem größeren Projekt ein für operative Bereitschaft zuständiger Direktor benannt werden.

3. Begriffe klar definieren

"Readiness kann ein nebulöses Konzept sein", gibt Deloitte zu bedenken. Deshalb sei es zentral, die Vision in implementierbare Bausteine zu übersetzen. Auf jeder Ebene seien klare Ziele nötig.

4. Ein überwölbende Strategie entwickeln

Für jedes formulierte Ziel sollte von Beginn an klar definiert werden, wer genau für das Vorantreiben und Liefern verantwortlich ist. Gibt es mehrere Projektteams, kann das die Verankerung der erwünschten Kultur vertiefen.

5. Mit dem Programmplan integrieren

Die Readiness-Aktivitäten sollten jeweils konkreten Ergebnissen im Gesamtrahmen entsprechen.

6. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten etablieren

Aktionen, Themen und Risiken müssen aktive gemanagt werden. Ebenso wichtig ist es, sie offen zu kommunizieren. "Starke Governance, die externe Partner ebenso beinhaltet wie interne Funktionen, hilft beim Teilen der gelernten Lektionen und beim Einbläuen der Lernergebnisse", so Deloitte.

7. Aus Erfahrungen lernen

Wer auf die Art der Lernkultur setzt, schafft nach Einschätzung der Analysten einen Sinn für Teamwork, Partizipation und Commitment.

8. Fortschritte messen und kommunizieren

Im Verlauf des Projektes sollten erreichte Teilziele transparent gemacht werden - zum Beispiel durch klassische Schulungen und Reviews. Ein qualitativer und quantitativer Rahmen kann helfen, Fortschritte zu erfassen, Kapazitäten offenzulegen, Risikofelder zu beleuchten und die Beteiligten im Boot zu behalten.

9. Das Positive im Blick behalten

Wenn man das Augenmerk darauf legt, was schief gehen kann, lenkt das nach Ansicht von Deloitte davon ab, was gelingen muss. Krisenszenarien müsse es zwar geben. Aber sie sollten nicht von den zu erreichenden Zielen ablenken.

Während Deloitte soweit mit großem Ernst aus den olympischen Erfahrungen Lektionen zusammenstellt, die aufs Projektmanagement allgemein übertragbar erscheinen, bloggt John Chapman von Touchstone Energy mit einem Augenzwinkern. Jede der sieben Todsünden, vor denen die katholische Kirche seit Jahrhunderten warnt, lässt sich in seinen Augen aufs Projektmanagement übertragen.

Die 7 Todsünden

Man muss sich nur vergegenwärtigen, was das im Einzelnen heißt, und schon ist dem Team garantiert die Motivation geraubt. Chapman formuliert es so:

Hochmut: "Es liegt ganz klar an meiner überlegenen Produktivität, dass das Projekt rechtzeitig innerhalb der Budgetgrenze abgeschlossen werden konnte. Eure Faulheit hat uns immer wieder zurückgeworfen."

Habgier: "Ich werde mit den Vertragspartnern über jeden verdammten Cent verhandeln. Einen Tagessatz kann man zum Stunden- und sogar Minutensatz herunterbrechen. Sie werden eine Stechuhr bekommen - auch für die Mittagszeit. Und warum sollte man Busfahrkarten bezahlen, wenn auch gelaufen werden kann? Der Projektgewinn ist mein Gewinn."

Wollust: "Ich bin allmächtig und überlegen. Mein Machtstreben ist grenzenlos. Niemand darf etwas entscheiden oder diskutieren, ohne mich vorher darum zu bitten. Ich weiß alles, was zu wissen ist, und treffe deshalb die wesentlichen Entscheidungen."

Zorn: "Über neumodische Motivationstechniken kann ich nur lachen. Die Mitarbeiter sind stinkfaul und träge. Man muss sie anschreien und ihnen zeigen, wer der Boss ist. Mein Motto: Laut und ohne Unterlass schreien, dann wird das alles."

Maßlosigkeit: "Das Team soll selbst schauen, wo es bleibt. Ich lasse mir vom Projektbudget Essen an meinen Schreibtisch bringen - und versuche, jeden Tag eine größere Portion zu verschlingen."

Missgunst: "Ich will mein eigenes Büro haben, und zwar ein großes. Wer will es mir verübeln? Ich brauche den meisten Platz, einen großen Sessel, einen flauschigen Teppich und eine Sekretärin nur für mich."

Faulheit: "Ihr, liebes Team, müsst schon 15 Arbeitsstunden täglich abspulen - und zwar hier im Büro. Aus familiären, persönlichen und gesundheitlichen Gründen kann ich leider nur zwischen 10 und 16 Uhr vor Ort sein - den Rest erledige ich von zu Hause aus."