CIO Roland Schütz stellt die IT neu auf

Die Ansage kam von ganz oben: In puncto Digitalisierung soll sich die Lufthansa zur weltweit führenden Airline-Gruppe entwickeln, forderte Vorstandschef Carsten Spohr schon 2017. Die eine übergreifende Digitalstrategie für Europas größtes Luftverkehrsunternehmen gibt es dennoch nicht. "Wir haben mehrere", sagt Roland Schütz mit einem sibyllinischen Lächeln. Und die seien jeweils eng an den einzelnen Geschäftsfeldern ausgerichtet.

Der Lufthansa-Konzern führt mehr als ein Dutzend Marken mit unterschiedlichen Ausprägungen, darunter beispielsweise LSG Sky Chefs für den Bereich Catering oder die Luftfrachtgesellschaft Lufthansa Cargo. Vor diesem Hintergrund sei eine klare Differenzierung mit Blick auf die Digitalisierung erfolgskritisch, argumentiert der CIO. "Ein zentraler Chief Digital Officer, der quasi als eierlegende Wollmilchsau alles regelt, würde uns dabei nicht helfen."

Schütz, der seit 2016 als CIO aller Fluglinien der Lufthansa Group agiert, beschreibt drei "Horizonte" für die Digitalisierung des Konzerns. Erstens die klassische Geschäftsprozess-Automatisierung, die schon immer eine Domäne der IT gewesen sei. Zweitens das Thema "IT im Produkt". Hier dreht sich alles um das Aufwerten bestehender Produkte und Dienstleistungen durch IT. Ein Beispiel ist das Inflight-Entertainment für Passagiere. Im dritten und weitesten Horizont arbeitet die Lufthansa auch an neuen Geschäftsmodellen. Eine Schlüsselrolle spielt dabei der Lufthansa Innovation Hub in Berlin, eine Art Labor für digitale Projekte.

Innerhalb der Lufthansa Gruppe liegt die Prozessverantwortung für Digitalisierung und Innovationen bei Christian Langer.

Aus diesem Konstrukt entstand beispielsweise "Yilu". Das von der Lufthansa Group und dem Lufthansa Innovation Hub gegründete Startup hat eine "intelligente End-to-End-Reiseplattform" entwickelt.

Unter Innovationen will der promovierte Physiker Schütz aber nicht immer gleich das nächste disruptive Geschäftsmodell verstanden wissen. Es geht auch eine Nummer kleiner. Innovativ und technisch durchaus anspruchsvoll sei beispielsweise auch ein neues Vertriebssystem ohne die früher in Stein gemeißelten Buchungsklassen, die noch aus Mainframe-Zeiten stammten.

E-Commerce in the Air

Erfolgskritisch für die digitale Transformation der Lufthansa ist die Kontrolle und Gestaltung der Kundenschnittstellen. "Unser Ziel ist es, entlang der gesamten Reisekette bevorzugter Servicepartner zu werden", gibt der CIO die Marschrichtung vor. Dazu solle beispielsweise das Programm "SMILE" beitragen, über das der Konzern die Kundenerlebnisse rund um Flugangebote, Services und Informationen personalisieren will. Dreh- und Angelpunkt personalisierter Inhalte ist das Clustering von Kundenprofilen. Neben eigenen Daten nutzt das Unternehmen dazu auch externe Quellen etwa aus dem Social Web.

Schütz verweist etwa auf die Infotainment-Plattform "BoardConnect" von Lufthansa Systems, die Reisenden inzwischen zur Verfügung steht: "Damit können Passagiere endlich im Flieger E-Commerce-Angebote nutzen." Die Lufthansa habe damit den "letzten weißen Fleck" in Sachen Kundenschnittstelle getilgt.

Hintergrund ist der Wunsch vieler Kunden, auch im Flugzeug breitbandige Internet-Verbindungen zu nutzen. Die dazu erforderlichen teuren Satellitenverbindungen lassen sich nun teilweise durch E-Commerce-Umsätze refinanzieren. "Das Flugzeug wird zunehmend zum fliegenden Rechenzentrum, und unsere Kunden erwarten Konnektivität - immer und überall", beschreibt der IT-Chef die Entwicklung. Die Lufthansa-Flugzeuge der Kurz- und Mittelstreckenflotte sind weitestgehend mit Breitband-Internet an Bord ausgerüstet.

Strategische Neuausrichtung

Verschiedene Initiativen haben in den letzten Jahren zu einer strategischen und prozessorientierten Neuausrichtung des Konzerns geführt. Damit verbunden sei ein "vollständiger Umbau der IT-Bereiche", wie Schütz erläutert. Mit seinem Projekt "Group IT Transforma­tion" schaffte er es auf Platz zwei im Wettbewerb "CIO des Jahres 2018" in der Kategorie Großunternehmen, den die COMPUTERWOCHE und das CIO-Magazin ausrichten. Seit 1. Januar 2018 gibt es im Konzern eine gruppenweite "Process Domain" Information Management, die alle IT-Demand und Supply-Bereiche umfasst.

Die einzelnen IT-Bereiche integrierte der CIO in Form von "Service Factories" eng mit den Geschäftseinheiten. Dafür baute er eine Matrixorganisation auf, in der die IT-Zuständigkeiten in Domains gebündelt sind. Er hebt vor allem das "double hatting" hervor, das für ein Zusammenführen von Prozess- und Gesellschaftsverantwortung stehe: Ein Manager ist dabei stets für einen IT-Prozess und zugleich für die IT einer Konzerngesellschaft zuständig. Schütz: "Wir verschränken die Verantwortlichkeiten und brechen auf diese Weise Silos auf."

Eine wichtige Rolle in der Neuausrichtung spielt der konzerneigene IT-Dienstleister Lufthansa Systems, der verstärkt gruppenintern tätig werden soll. Bisher erwirtschaftet das Unternehmen nur etwa ein Drittel seiner Umsätze mit der Lufthansa Group, der Rest stammt von rund 350 anderen Airlines. Lufthansa Systems rücke wieder näher an den Konzern heran, erläutert der CIO: "Statt externer Berater werden zukünftig vorrangig Experten aus dem Konzern eingesetzt; die internen Dienstleister werden damit zum primären Zugang zum IT-Personalmarkt." Neben Lufthansa Systems ist damit vor allem Lufthansa Industry Solutions gemeint, die das "Non-Airline Business" der Gruppe sowie dritte Unternehmen aus anderen Branchen mit IT-Diensten versorgt.

Zum Umbau der IT gehört auch eine neue Sourcing-Strategie. Mehr als 2.000 IT-Lieferanten bedienen die Lufthansa derzeit, moniert Schütz: "Dieser Flohzirkus ist kaum zu kontrollieren." Eine Konsolidierung sei deshalb unabdingbar. In den vergangenen Jahren habe der Konzern die IT-Fertigungstiefe immer weiter reduziert. "Jetzt drehen wir das wieder und investieren in Software." Das Betreiben von Anwendungen werde man zwar zunehmend anderen überlassen. Die Softwareentwicklung aber werde die Lufthansa und speziell deren IT-Tochter künftig stärker in die eigene Hand nehmen: "Wir stellen wieder Softwareingenieure und -Architekten ein."

Aufräumen im Backend

Wie in vielen Großunternehmen erfordert die IT-Transformation auch umfangreiche Aufräumarbeiten im Backend. Zwar hat die Lufthansa die IT-Infrastruktur bereits 2015 an IBM ausgelagert. Doch von den historisch gewachsenen Legacy-Anwendungen habe man sich seinerzeit noch nicht gelöst, auch wenn der letzte IBM-Mainframe schon vor zehn Jahren abgeschaltet wurde, blickt Schütz zurück. Der letzte Unisys-Großrechner, über den die geschäftskritischen Check-in-Prozesse der Lufthansa liefen, ging erst 2018 vom Netz. Den kompletten Ticketverkauf und die Abfertigung der Passagiere migrierte die Airline dabei auf eine SaaS-Plattform.

Das alles war ein gewaltiger Kraftakt, räumt der CIO ein: "Die Großrechner-Ablösung hat uns 1,5 Jahrzehnte Arbeit und 700 Millionen Euro gekostet." Unterm Strich ergäben sich nun aber gravierende Kosteneinsparungen. "Die Lufthansa-Gruppe ist damit eine der wenigen Airlines weltweit, die komplett Mainframe-frei ist."

Dass die IT-Transformation auch harte Effizienzvorgaben erfüllen muss, verhehlt Schütz nicht. Eine komplette Führungsebene wurde bereits gestrichen. Gestärkt hat die Airline dagegen den Bereich IT-Sicherheit. Der Konzern-CISO berichtet in der neuen Struktur direkt an den CIO und verantwortet neben IT-Security auch IT-Governance sowie die IT-Infrastruktur. Schütz: "Diese Bündelung führt dazu, dass die bisher isolierte IT-Security-Abteilung eng mit den operativen Themen verzahnt wird."

Zur Modernisierung trägt auch eine verbindliche "Cloud-First-Strategie" bei. Die Lufthansa setzt dabei auf Microsoft Azure und IBM Bluemix. Mittelfristig will Schütz alle 2.700 Anwendungen in die Cloud migrieren oder als Software as a Service (SaaS) beziehen.

Multispeed statt Bimodal

Eine IT der zwei Geschwindigkeiten, wie sie Gartner einst mit dem Begriff Bimodal propagierte, hat der CIO zwar nicht im Sinn. Unterschiedliche Tempi in Sachen Digitalisierung sieht er aber durchaus im Konzern. Er spricht deshalb lieber von einer "Multispeed-IT". Die zahlreichen Unternehmensbereiche entwickelten sich eben unterschiedlich schnell und hätten verschiedene Bedürfnisse.

So komme es im Vertrieb beispielsweise auf rasche Anpassungen und Weiterentwicklungen der IT-Systeme an. Im klassischen Flugbetrieb dagegen ständen Sicherheit und Systemstabilität ganz oben auf der Prioritätenliste. Schütz: "Eine neue Passagier-App oder auch eine Multichannel-Plattform entwickeln wir agil mit Scrum-Methoden." Im Backend aber sei man schon aufgrund vieler älterer Systeme auf die langen Release-Zyklen der Softwarehersteller angewiesen.

Agilität ist für den IT-Chef denn auch kein Wert an sich: "Wenn einer sagt, wir machen alles agil, werde ich misstrauisch. Erstens ist es meistens gelogen, und zweitens ergibt es oft gar keinen Sinn." Die Lufthansa gehe das Thema differenziert an. So sei etwa Lufthansa Systems mit seinen zahlreichen innovativen Projekten fast vollständig agil ausgerichtet. In sogenannten Agile Delivery Streams entwickle man dort beispielsweise neue Vertriebssysteme und arbeite mit einer DevOps-Organisation.

Raus aus der Komfortzone

Ein derart komplexes Transformationsprojekt gelingt nur mit einem konsequenten Change-Management, resümiert Schütz: "Man muss die Menschen aus der Komfortzone holen." Im Rahmen der Restrukturierung habe die Lufthansa eine komplette Management-Ebene entfernt: "Viele in der Organisation haben dabei einen neuen Job bekommen." Erfolgsentscheidend sei gewesen, die Mitarbeiter frühzeitig ins Boot zu holen. "Es geht darum, Betroffene zu Beteiligten zu machen." Denn nur sie würden die Stärken und Schwächen eines Systems wirklich kennen.

Natürlich gebe es immer Mitarbeiter, die nicht mit­zögen. Am Ende aber bilde sich eine "Koalition der Willigen", die bereit sei, den Wandel nicht nur mitzutragen, sondern zu gestalten. Dafür brauche die Lufthansa Group auch neue Kompetenzen, beispielsweise in den Bereichen künstliche Intelligenz und Data Analytics, aber auch an der Schnittstelle zwischen klassischer IT und Cloud-Infrastrukturen. Denn eines sei gewiss: "Es kommen noch gewaltige Veränderungen auf uns zu."