Mit Data Services in die Zukunft

Als Handelsorganisation für landwirtschaftliche Produkte ist die BayWa nicht nur in der deutschen ­Agrarbranche ein Begriff. Doch aus der 1923 gegründeten "Bayerische Warenvermittlung landwirtschaftlicher Genossenschaften AG" ist längst ein international tätiger Konzern mit rund 19.000 Mitarbeitern geworden, der neben dem Agrargeschäft auch in den Segmenten Energie und Bau aktiv ist. Mit den Herausforderungen und Chancen des digitalen Wandels beschäftigt sich das Unternehmen mit Hauptsitz in München nicht erst seit gestern, betont Tobias Fausch, seit 1. Januar 2019 CIO der BayWa AG.

"Wir suchen nach digitalen Geschäftsmodellen, die sich rechnen", sagt der diplomierte Physiker, der beim Wettbewerb "CIO des Jahres 2019" den zweiten Platz in der Kategorie Großunternehmen errang. Besonders aussichtsreich sind neue datengetriebene Dienstleistungen, die die Bayern unter dem Begriff Data Driven Services zusammenfassen. Das Portfolio reicht von klassischen Precision- beziehungsweise Smart-Farming-Lösungen über integrierte Einkaufsportale bis hin zur Maschinenanbindung über Sensortechnik. Dazu gehört auch die Verknüpfung externer Datenquellen und das Einbinden von Daten in die Wertschöpfungskette.

Zu den Megatrends in der Landwirtschaft zählt schon seit längerem die Nutzung von Satellitendaten. Damit können sich zum Beispiel Landmaschinen autonom auf dem Feld bewegen, Saatgut oder Dünger "teilflächenspezifisch" ausbringen und das Ertragspotenzial der Böden ausnutzen. Fausch: "Angesichts der Klimaveränderungen und der wachsenden Nachfrage nach Grundnahrungs­mitteln aufgrund einer zunehmenden Weltbevölkerung ist das eine notwendige Entwicklung, von der wir als Unternehmen profitieren." Der BayWa eröffne sich damit die Chance, sich als Service- und Digitalisierungspartner für Landwirte zu positionieren.

Data-driven Services in der Praxis

Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigt das Projekt "VariableRain". Dahinter steckt ein derzeit für Europa verfügbarer Dienst, mit dem sich die Bewässerung von Feldern in Rastern von zehn mal zehn Metern optimieren lässt. Dafür korreliert der Konzern Satelliten- und Wetterdaten mit Informationen zu Fruchtarten, Aussaat-Datum und Bodenbeschaffenheit.

In einem Modell wird das Pflanzenwachstum unter verschiedenen Parametern wie Kohlenstoff-, Nährstoff- und Wasserhaushalt simuliert und mit realen Satellitendaten abgeglichen. Als Ergebnis erhält der Landwirt eine genaue Bewässerungslandkarte für seine Felder. "In einer Pilotstudie im afrikanischen Sambia konnten wir zeigen, dass sich mit Hilfe von VariableRain 30 Prozent Wasser im Weizenanbau einsparen ließ", berichtet Fausch. Zugleich habe sich der Weizenertrag um bis zu 25 Prozent erhöht.

Auf Satellitendaten basiert auch der Ertragsvorhersage-Dienst YPSILON (Yield Prediction by Satellite). Der von der BayWa-Beteiligung VISTA entwickelte Service erlaubt eine Ertragsvorhersage ab acht Wochen vor der Ernte. Für globale Ertragsprognosen interessieren sich beispielsweise Händler, lokale Vorhersagen nutzen unter anderem Kommunen. Aber auch der einzelne Landwirt kann bis auf eine Fläche von zehn mal zehn Metern herausfinden, welche Erträge seine Felder voraussichtlich bringen und die Vermarktung seiner Erzeugnisse exakter planen.

"Wir sind seit bald 100 Jahren im Markt und kennen den gesamten Prozess vom Satellitenbild eines Ackers bis hin zum Verbraucher", beschreibt Fausch den Wettbewerbsvorteil, den die BayWa für sich im Geschäft mit Data Services sieht. "Die Nachfrage nach solchen Diensten ist aber stark abhängig von den digitalen Affinitäten der Kunden", berichtet er. So gebe es viele Landwirte, die in Sachen Digitalisierung schon sehr weit seien, aber eben auch solche, die noch auf analoge Prozesse und Papier setzten.

Auch für den BayWa-Konzern ist die digitale Modernisierung noch längst nicht abgeschlossen. Fausch, der seit Juni 2018 auch als Geschäftsführer der IT-Tochter RI-Solutions agiert, hat dafür drei strategische Handlungsfelder definiert: erstens Legacy-Systeme, zweitens die Automatisierung bestehender Prozesse und drittens die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle. Um heraus­zufinden, welche Technologien relevant und für die Zukunft aussichtsreich sind, nutzt sein Team unter anderem einen "Tech Radar", der regelmäßig aktualisiert und mit Daten aus verschiedenen Quellen gefüttert wird: Fausch: "Es geht dabei immer um die schwierige Frage: Setzen wir auf das richtige Pferd?"

Transparente Lieferkette

Ein strategisches Thema für den Konzern ist die Transparenz in der Wertschöpfungskette. Relevant wird es zum Beispiel, wenn landwirtschaftliche Produkte zurückgerufen werden müssen. "In solchen Fällen ist es wichtig, die gesamte Lieferkette vom Erzeuger über den Händler bis hin zum Verbraucher nachverfolgen zu können", so Fausch.

Am Ende ließe sich zum Beispiel bei Fleisch nachvollziehen, aus welchem Stall das Tier stammt, welches Futter verwendet wurde und vieles mehr. Theoretisch, so der CIO, könne man die DNA eines jeden Tieres im Stall speichern und nachverfolgen. Die Gretchenfrage laute aber: "Wie teuer ist das und rechnet es sich unterm Strich?"

Für solche Szenarien müsse die IT die Voraussetzungen schaffen, sagt Fausch. Notwendig sei aber auch eine engere Verzahnung von IT- und Fachbereichen, bis hin zu BizDevOps-Strukturen. Digitale Innovationen entstehen bei der BayWa in der Regel in den lokalen Einheiten, so der Manager. Aufgabe des CIO sei es, die Gesamtarchitektur zu definieren und innovative Lösungen in die Architektur zu integrieren: "Er muss dafür sorgen, dass am Ende alles funktioniert." Im Innovationsprozess sieht sich Fausch denn auch eher als "Enabler und Orchestrierer", nicht so sehr als Initiator.

Konsolidierung im Backend

Neben dem Umsetzen von Innovationsthemen stehen viele klassische IT-Aufgaben auf Fauschs To-do-Liste, darunter die konzernweite Vereinheitlichung von Stammdaten und die Harmonisierung der weltweiten IT-Systeme. "80 Prozent des IT-Aufwands entsteht durch Legacy-Systeme", berichtet der CIO. Dazu gehören Kernanwendungen wie SAP R/3, die die BayWa in eigenen Rechenzentren betreibt und nach und nach modernisiert. So ist der Konzern mit dem SAP-Modul FI/CO (Finance and Controlling) bereits in die S/4 ­HANA-Welt gewechselt und hat mit dem BayWa International Template (BiTe) ein weltweit einheitliches ­Finanzsystem implementiert.

Dass die Bayern eines Tages komplett auf S/4 HANA migrieren, sei aber keineswegs ausgemacht, so der IT-Chef. Mit Blick auf die alten R/3-Systeme habe man das Projekt "ERP 2025" aufgesetzt. "Es heißt ausdrücklich nicht SAP 2025", betont er. Im Gegensatz zu vielen Großunternehmen mit einer gewachsenen SAP-Applikationsstruktur ist S/4 HANA hier also nicht gesetzt. Fausch: "Für uns stellt sich schon die Frage, ob wir auf eine One-Size-fits-all-Lösung setzen oder besser einen Best-of-Breed-Ansatz verfolgen."

Evolution statt Revolution

Evolution statt Revolution heißt auch die Devise, wenn es um Cloud Computing geht. Lange Zeit stand die ­BayWa einem Cloud-Einsatz kritisch gegenüber. Vor allem Sicherheitsbedenken spielten dabei eine Rolle, berichtet der CIO. Mittlerweile aber sei die Skepsis ­einer pragmatischen Sicht gewichen. Die BayWa bewege sich auf eine hybride IT-Landschaft zu, in der klassische ­On-Premise-Systeme um Cloud-Komponenten ergänzt würden. E-Commerce-Systeme etwa oder SAP-Add-ons laufen bereits teilweise in der Cloud. Entscheidend für Fausch sind dabei die Gesamtkosten einer Applikation, sprich die Total Cost of Ownership (TCO): "Da schneiden Cloud-Systeme längst nicht immer besser ab."

Kritisch sieht er auch die potenzielle Abhängigkeit von einem mächtigen Cloud-Provider und den drohenden Know-how-Verlust der eigenen Mitarbeiter: "Wer kann dann noch beurteilen, ob der Preis für einen bestimmten Cloud-Dienst gerechtfertigt ist?" Die logische Konsequenz lautet für ihn: "Anwendungen, die Kernprozesse steuern, müssen im eigenen Haus bleiben."

IT-Governance und Alignment

In Sachen IT-Governance hat die BayWa klare Strukturen geschaffen. Fausch agiert als Group CIO und berichtet direkt an den CEO. Darüber hinaus gibt es mehrere regionale IT-Leiter, die neben ihrem lokalen Management per dotted Line an den CIO berichten. Für den Austausch zwischen Business- und IT-Bereichen hat der Konzern mehrere Gremien eingerichtet, darunter das IT-Leiter Board sowie diverse User Groups. Innovative Lösungen präsentieren Fachbereiche und IT auch auf gemeinsamen Roadshows. Um das IT-Know-how in allen Bereichen zu stärken, hat die HR-Abteilung das Programm "Digital Upskilling" aufgesetzt.

Für den notwendigen kulturellen Wandel brauche es aber mehr als IT-Schulungen, sagt Fausch: "Menschen sind nutzengetrieben. Sie müssen den Nutzen einer Technologie verstehen, bevor sie diese akzeptieren." Dabei helfe es, Geschichten zu erzählen und das Potenzial auf operationalisierbare Ziele herunterzubrechen.

Bimodal-Debatte hilft nicht weiter

Weniger hilfreich im Transformationsprozess ist für den CIO das Konzept der Bimodal IT. Die oft ideologisch aufgeladene Diskussion über eine IT der zwei Geschwindigkeiten sei nicht hilfreich: "Was würde das für unsere Mitarbeiter bedeuten, die Legacy-Systeme betreuen? Wären das dann die langsamen ITler im Backend?"

Aus seiner Sicht geht die Debatte am Problem vorbei: "Bimodal ist der falsche Begriff. Viel wichtiger ist doch die Frage, wie wir agile und Wasserfallmethoden zusammenbringen." Ohne eine Verbindung zum Backend bringe auch der agile Sprint nichts. "Und wenn Systeme sehr komplex werden, ist es auch mit dem Wasserfall schnell vorbei. Am Ende brauchen wir so etwas wie einen agilen Wasserfall."