Falsche Versprechungen, veränderte Rollen - CIOs ergreifen aus verschiedenen Gründen die Flucht. Ein Trend, der sich durch die Digitalisierung noch verstärken könnte.
Nachdem er als Chief Information Officer die digitale Transformation der American Cancer Society erfolgreich abgeschlossen hatte, wollte sich Jay Ferro im Jahr 2016 beim Internet Service Provider EarthLink neuen Herausforderungen stellen. Dort fungierte er ebenfalls als CIO, aber auch als Chief Product Officer - verantwortete also nicht nur die IT, sondern hatte auch den Hut in Sachen Produktstrategie auf. Gemeinsam mit dem damaligen CEO Joe Eazor erarbeitete Ferro eine "Turnaround"-Strategie.
Nachdem EarthLink im Zuge einer Übernahme mit Windstream verschmolzen wurde, bekam Ferro eine Rolle in der neu entstandenen Firma angeboten - allerdings ohne Zuständigkeit für die Produktstrategie. Er lehnte das Angebot ab und wurde CIO beim Übersetzungsdienstleister TransPerfect. "Die Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln wollte, war für mich schlicht nicht mehr interessant", erklärt Ferro seine Entscheidung.
Darum ziehen Chief Information Officer die Reißleine. Oder werden entfernt. Foto: nito - shutterstock.com
Kommt die große CIO-Flucht?
Im Schnitt wechseln Chief Information Officer alle vier Jahre das Unternehmen. Und wie im Fall von Jay Ferro sind es oft groß angelegte strategische Veränderungen oder Rollenwechsel, die zum Abgang eines CIO führen. Die IT-Entscheider gehen aber auch aus anderen Gründen: Etwa, weil sie die Freigabe für das benötigte Budget nicht bekommen oder weil sie das Gefühl haben, die strategische Ausrichtung des Unternehmens setzt die falschen Schwerpunkte. Manche CIOs kommen auch einfach nicht mit der Unternehmenskultur zurecht oder bekommen ihren Job schlicht nicht auf die Reihe.
Unternehmen legen im Zuge der digitalen Transformation einen Zahn zu - es ist also nur logisch, dass sich auch das CIO-Karussell deutlich schneller dreht, wenn ein Entscheider die Transformation nicht gestemmt bekommt. Dafür gibt es (noch) keine empirischen Beweise, was aber auch daran liegen könnte, dass viele Firmen derzeit noch dabei sind, ihre Digitalstrategien auszuformulieren. Viele CIOs können also noch gar nicht wirklich an der Digitalisierung scheitern.
Dass sich das künftig ändern könnte, stellt Chris Patrick, CIO Practice Group Leader bei Egon Zehnder in Aussicht: "Der Job wird immer härter und immer komplexer. Technische Skills alleine reichen schon lange nicht mehr aus - Geschäftssinn und Führungsqualitäten sind mindestens ebenso wichtig für den Erfolg."
7 Gründe für den CIO-Abgang
Es ist also eine nicht zu unterschätzende Herausforderung, in diesen Zeiten als CIO tätig zu sein. Wir nennen Ihnen sieben gute Gründe, warum Chief Information Officer das Handtuch schmeißen - oder zwangsweise substituiert werden.
1. Hybrid-Rollen
Einige Unternehmen trennen "digital" und "enterprise", indem sie einen Chief Digital Officer anheuern. Andere vertrauen sowohl für die Digitalisierung, als auch für das klassische IT Management auf den Chief Information Officer. Gerade diese 2-in-1-Rollen sind lukrativ. Und hochriskant: Ist der CIO erfolgreich, ist der Weg zu größeren Aufgaben geebnet - scheitert er, ist er weg vom Fenster.
Chris Patrick bringt die Herausforderung für nicht wenige CIOs auf den Punkt: "Viele kommen aus der traditionellen Enterprise IT und sollen jetzt Produkte und Programme liefern, mit denen sie im Laufe ihrer bisherigen Karriere nicht notwendigerweise in Berührung gekommen sind."
2. Nicht erfüllte Erwartungen
Die Schwächen eines manchen Chief Information Officers werden erst offenbar, wenn der Zeitplan vor dem Zusammenbruch steht. Zum Beispiel wenn der CEO eher in sechs bis acht Wochen Ergebnisse erwartet, statt in sechs bis zwölf Monaten. Solche unrealistischen Erwartungen können dazu führen, dass CIOs scheitern und von selbst gehen oder die Tür gezeigt bekommen.
"Ob gerechtfertigt oder nicht", meint Patrick, "die Person, auf deren Mist die technologische Roadmap und Strategie gewachsen ist, muss die Verantwortung übernehmen."
3. Bürokratische Widerstände
Unüberwindbare Change-Widerstände sind ein weiterer, wesentlicher Grund dafür, dass CIOs ihre Sachen packen. Matt Aiello, Partner bei Heidrick & Struggles, erzählt von einem seiner Kunden, der einen Job als CIO aufgegeben hat, weil die bürokratischen Hürden innerhalb des Unternehmens jeden schnellen Wandel im Keim erstickt haben: "Es verhielt sich ungefähr so: Das Unternehmen wollte nach eigener Aussage ein Tesla Model S fahren, verhielt sich aber eher, als stünde es auf einem Skateboard - bleierne Füße im agilen Zeitalter."
Hamburger IT-Strategietage: Drei Ratschläge für innovative CIOs
Ratschläge für innovative CIOs Wie gelingt es CIOs, ihre IT und damit ihr Unternehmen fit für Innovationen zu machen? Dazu haben wir im Vorfeld der Hamburger IT-Strategietage von CIOs und Experten Ratschläge eingeholt.
Bettina Uhlich, Evonik Bettina Uhlich, CIO von Evonik: „Erstens integrierte Zusammenarbeit in gemischten Teams aus Business und IT auf ,Augenhöhe‘ von der Idee bis zur operativen. Zweitens frühe Zusammenarbeit mit Technologiepartnern und externen Geschäftspartnern für den Aufbau von digitalen Ökosystemen. Drittens performante Hochverfügbarkeit der Basis IT mit ,digitalen Lösungen und Kompetenzen‘. Moderne IT mit digitalen ,Touch & Feel‘ an jedem Arbeitsplatz erlebbar machen, das trägt zum ,digitalen Change‘ bei und nimmt Ängste vor Veränderung. Auf keinen Fall über Komplexität reden, sondern effizient mangen.“
Michael Müller-Wünsch, Otto Michael Müller-Wünsch, CIO von Otto: „Technologie allein hilft nicht – der Mensch muss mit: Fördern Sie den Kulturwandel, schaffen Sie neue Arbeitsumgebungen und investieren Sie in Sinnstiftung!“
Hartmut König, Adobe Hartmut König, CTO bei Adobe: „Als Enabler des Experience Business und Motor der Digitalisierung leisten CIOs einen strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dieser Rolle sollten sie gerecht werden, in dem sie Verantwortung für die Strategie zur digitalen Transformation übernehmen, künftig noch stärker als Berater fungieren und noch enger mit der Geschäftsleitung, dem Marketing und anderen Abteilungen zusammenarbeiten.“
Gerald Fehringer, QSC Gerald Fehringer, Leiter Multi-Cloud Consulting bei QSC: Erstens eine Cloud-first Strategie: Innovationen auf modernen Cloud Diensten, mit Fokus auf PaaS. Fehringer: „Das Rad nicht neu erfinden, Cloud Case-Studies sind eine Goldquelle!“ Zweitens: „Think-Big: Skalierung sollte jederzeit möglich sein und nicht erneutes Re-Design – Programmierung im modernen DevOps-Style setzt daher schon zu Beginn auf Cloud Dienste!“ Und drittens: „Privacy-by-Design: nicht als DSGVO-Schlagwort (Datenschutzgrundverordnung) sehen, Datenschutz und Datensicherheitskontrollen schon im Prototyp berücksichtigen – Cloud ist nicht unsicher, nur eine Frage der Architektur!“
Markus Noga, SAP Markus Noga, SAP: „Erstens: Chatbots sind das Interface der Zukunft und bieten eine Vielfalt an Anwendungsmöglichkeiten. Identifizieren Sie frühzeitig Einsatzgebiete für diese neue Form der Endbenutzerinteraktion und schaffen Sie die technischen Voraussetzungen für deren Gebrauch. Zweitens: Intelligente Applikationen automatisieren routinemäßige Aufgaben und erleichtern die Implementierung von maschinellem Lernen in Geschäftsprozesse. Finden Sie heraus, in welchen Geschäftsbereichen Sie Wertschöpfung durch Automatisierung schaffen und Ihre Mitarbeiter gleichzeitig nutzbringender einsetzen können. Drittens: Plattformen für maschinelles Lernen bieten die Möglichkeit individuelle Anwendungsfälle zu adressieren. Überlegen Sie sich, welche Plattform Ihren Kenntnissen und Bedürfnissen entspricht. Sie legt den Grundstein für die Transformation Ihres Betriebs zum intelligenten Unternehmen.“
Christian Graszt, Knüppel Verpackungen Christian Graszt, CIO bei Knüppel Verpackungen: „Suchen Sie nach Innovationen, die Ihre Geschäftsmodelle sinnvoll ergänzen und möglichst auf eine neue Ebene heben, um echte Vorteile zu generieren. Scheuen Sie sich nicht, völlig neue Wege zu beschreiten, da nur so Neues entsteht. Stellen Sie sicher, dass Sie über die notwendigen Ressourcen und Unterstützung verfügen, um längere Perioden ohne Einschränkungen an der Umsetzung arbeiten zu können.“
Martin Blach, Vodafone Martin Blach, Head of Solution Design Group Data Center bei Vodafone Group Services: "Die Umsetzung von Automation und Robotics benötigt die Unterstützung der Fachbereiche. Es ist wichtig, ein sogenanntes „Center of Excellence“ aufzubauen, zu dedizieren und mittels „Train the Trainer“-Konzept Ausführungsverantwortung an die Fachbereiche zu verlagern. Aktivitäten im Cloud und Robotics-Umfeld sollten „agile“ umgesetzt werden. Technologie und Mitarbeiter müssen hier in Einklang gebracht werden, um nachhaltige Erfolge zu erzielen.
Heiko Packwitz, LHI Heiko Packwitz, Chief Marketing & Communications Officer der Lufthansa Industry Solutions (LHI): "Erstens: Eine gute Vernetzung und Kommunikationsfähigkeit, damit CIOs sowohl intern die besten Sponsoren und Multiplikatoren für neue Services und Prozessverbesserungen finden, als auch offen genug sind, externe Impulse und Best Practices einbeziehen. Zweitens: Viel Mut und Geduld, um neue Technologien in Prototypen oder Minimal Viable Products einfach mal auszuprobieren, ihnen aber auch Zeit zu geben, um zu wachsen und Enterprise Ready zu werden. Drittens: Vernunft und hohe Kompetenz, um nicht jede Innovation mitzumachen, sondern konsequent vom Kunden aus zu denken und von Technologie keine Wunder zu erwarten."
Markus Warg, IT-Vorstand bei Signal Iduna Markus Warg, IT-Vorstand bei Signal Iduna: "Erstens ein Zielbild, das verständlich ist und begeistert, zweitens modernste Technologie und Open Stack, drittens Kompetenzmanagement."
Julius Ganns, Vorwerk Julius Ganns, Head of Digital Vorwerk: "Erstens Aufbau eines gemeinsamen Steering Committees (Marketing, IT, Engineering) und eines Agilen Portfolio-Prozesses auf Basis eines digitalen Investment Pools. Zweitens Business Cases für Digitale Innovationen sollten auf „Cost of Delay“ als primären Treiber ausgerichtet sein. Die IT Architektur für digitale Lösungen sollte sich vor allem in agiler Weise an „Cost of Change“ orientieren, und Big Design Upfront vermeiden. Drittens Cross-Functionale Teams sollten Ende-zu-Ende mit der Entwicklung von „Self-Contained Systems“ beauftragt werden, um Time-to-Market und Effizienz zu optimieren."
Robin Mager, N-Ergie Robin Mager, Geschäftsführer N-Ergie IT: "Entdeckt Eure kindliche Neugier für IT wieder – keine andere Lebensphase bietet eine bessere innovative Fehlerkultur. Verändert die Welt - nichts inspiriert stärker als eine starke Vision. Das zieht Menschen an, die Eure Überzeugungen teilen und dafür jedes Innovations-Hindernis überwinden. Seid demütig - stellt Innovationen in den Dienst Eurer Kunden, Kollegen und des Unternehmens.“
Martin Wibbe, Atos Martin Wibbe, Senior Vice President bei Atos International Germany: „Digitalisierung ist ein Lifestyle, agieren Sie jetzt! Fragen Sie sich nicht, welche Technologie Sie einsetzen sollten, sondern, welche Herausforderungen im Unternehmen SIE damit lösen können.“
Professor Gunter Dueck Professor Gunter Dueck: "Die IT-Mitarbeiter müssen sich eben auch mit dem Unternehmen als Ganzem vernetzen, nicht nur von Anforderungen der Fachabteilungen erfahren - die sind ja auch nicht für Geschäftsmodellveränderungen zuständig. Oft lebt die IT nur vom Funding, nicht von Initiative. Initiative muss dann auch dazu führen, dass das Unternehmen irgendwann den CIO als Vorstandsmitglied anerkennt."
Andreas Keiger, Rittal Andreas Keiger, Executive Vice President Global IT Infrastructure bei Rittal: „Erstens: Mit kleineren taktischen Projekten starten, da die Modularität und Skalierbarkeit von Container-basierten RZ-Infrastrukturen dies erlaubt, einen vertrauensvollen Partner an Bord holen und gemeinsam lernen. Zweitens: Datensicherheit und Datenhoheit als wichtige Argumente mit in die Diskussion mit dem Fachbereich nehmen, um die eigenen IT-Leistungen hervorzuheben. Drittens: Erfolge und Innovationen innerhalb der eigenen Organisation sichtbar machen.“
Kai Bender, Oliver Wyman Kai Bender, Partner bei Oliver Wyman: „Erstens Kunde zuerst: Denken Sie die Einsatzmöglichkeiten digitaler Technologien immer vom Kundenbedürfnis her, NICHT primär aus Ihren eigenen Geschäfts- oder Querschnittsprozessen heraus. Eine Innovation ist erst dann im Business angekommen, wenn Ihre Kunden etwas davon merken. Zweitens Pilotierung schlägt Theorie: In vielen möglichen Anwendungsbereichen Künstlicher Intelligenz ist das Zielbild noch vage. Warten Sie nicht auf endgültige Klarheit, sondern experimentieren Sie im Markt. Drittens Make statt Buy: Bauen Sie die Fähigkeiten für die Nutzung und Weiterentwicklung Ihrer digitalen Innovationen intern auf. Die dahinter liegenden Technologien haben keine ,Unterstützungsfunktion‘, die Sie extern zukaufen sollten, sondern sind ein künftiges Kernelement Ihres Unternehmens.“
Fatmir Kqiku, DXC Technology Fatmir Kqiku, Robotics Advisory Leader Central+North Europe bei DXC Technology: "Das Business benötigt von Ihnen Support und Anleitung für die Transformation – seien Sie ein wichtiger Teilnehmer auf der digitalen Reise. Beschleunigen Sie das Tempo, um ineffiziente Prozesse in Ihren Betriebsmodellen auszuschalten. Die Business Units und Shared Service Center benötigen genau jetzt Ihr technologisches Know-how. Fragen Sie nicht, ob nach formalen Kriterien ein Technologieprojekt vorliegt - handeln Sie sofort. Stimmen Sie sich eng mit dem Business ab und bauen Sie eine Roboter-Workforce auf, Ihre Wettbewerber sind bereits dabei. Denken Sie daran, dass Sie nie so schnell und agil wie ein Startup sein werden."
Güner Aksoy, Pure Storage Güner Aksoy, Regional Sales Director Central Europe bei Pure Storage: "CIOs müssen die Art und Weise, wie sie Daten managen, grundsätzlich hinterfragen. Dazu gehört die Frage, welche Daten in die Public Cloud dürfen, welche in die Private Cloud sollten und welche selbst ,on premise' verarbeitet werden müssen. Zudem muss die aktuelle Infrastruktur daraufhin analysiert werden, ob sie den Herausforderungen von künstlicher Intelligenz, maschinellem Lernen und Big Data Analytics gewachsen ist. Drittens sollten CIOs bei der Anschaffung neuer Infrastruktur sicherstellen, dass sie die Chance haben die Systeme kontinuierlich zu aktualisieren ohne unvorhersehbar hohe Kosten zu erzeugen."
Hans-Werner Feick, Kobaltblau Hans-Werner Feick, Geschäftsführer von Kobaltblau: "Stellen Sie Ihre IT so auf, dass sie in der Lage ist, neben der hohen Prozessreife und Stabilität in den Legal–Funktionen andockfähig für Neues zu werden. Die Grundlage dafür ist die Modularisierung der Architektur auf Basis eines durchgängig durchdachten und zielgerichtet umgesetzten Datenmodells und eine Flexibilisierung der IT-Organisation."
Matthias Frühauf, Veeam Matthias Frühauf, Director Technical Sales CEMEA bei Veeam: "IT-Verantwortliche sollten flexible Ansätze wählen, um auf die sich dynamisch ändernden Anforderungen agil reagieren zu können. Ein hohes Maß an Automatisierung und Standardisierung ist dafür unerlässlich und fordert auch die Auseinandersetzung mit monolithischen „Legacy-Anwendungen“. Gleichzeitig dürfen datenschutzrechtliche und Compliance-Anforderungen nicht aus dem Auge verloren werden."
Jochen Fauser, Deloitte Jochen Fauser, Consulting Partner bei Deloitte: "Erstens: CIOs sind digitale Leader – aber nicht die einzigen: CIOs können als Technologieführer ihrer Organisation die digitale Agenda proaktiv vorantreiben. Nichtsdestotrotz sind digitale „Leader“ in anderen Unternehmensteilen ebenso wichtig, um die Digitalisierung und Integration von Innovationen in dedizierten Unternehmensbereichen voranzutreiben. Zweitens: Orientieren Sie sich stark am Endkunden: Um den Umgang mit Innovation – ultimativ also die Geschäftsstrategie – mitzugestalten, sollten sich digital-orientierte CIOs sowohl auf externe als auch auf interne Kunden konzentrieren. Drittens: Schaffen Sie eine digitale Kultur, eine „digitale DNA“, für die digitale Agenda Ihres Unternehmens: CIOs sollten eine neue Kultur innerhalb der IT pflegen, die Risikobereitschaft, das „Fast-Failure“-Prinzip, iterative Entwicklungsprozesse, flexible Bereitstellung, Experimente, Pilottests und funktionsübergreifende Projektteams akzeptiert und belohnt. Im Idealfall können Sie sich als Vorreiter für die „digitale DNA“ Ihres Gesamtunternehmens positionieren."
Christian Langer, Lufthansa Christian Langer, Vice President Digital Strategy, Innovation and Transformation, Lufthansa Group, und Vice President Digital Fleet Solutions, Lufthansa Technik: "Verlasst den Schreibtisch, geht zu den Nutzern. Technologie ist super, Mehrwert und Skalierbarkeit noch entscheidender. Hört nicht auf Ratschläge von Dritten (wie mir), die Euer Geschäft nicht kennen…"
Andres Dickehut, Consultix Andres Dickehut, CEO Consultix: "Setzen Sie auf Schnellboote! Kleine und flexible Anbieter bieten oft ein besseres Preis- Leistungs-Verhältnis sowie intensive Projektunterstützung. Schauen Sie dazu explizit nach Produkten und Services mit akkreditierten DSGVO-Zertifizierungen, um steigende Anforderungen von Mittelstand und Konzernen abzudecken. Hier sind Spezialanbieter aus Deutschland besonders empfehlenswert, denn sie unterliegen selbst der DSGVO und sprechen die gleiche Sprache."
Christian Hofstadt, PlusServer: Christian Hofstadt, Business Strategy Manager bei PlusServer: IT-Verantwortliche sollten nun die eigene IT-Landschaft auf den Prüfstand stellen und das Cloud-Potential analysieren, jedem Workload die optimale Infrastruktur zur Verfügung stellen im Hinblick auf Performance, Verfügbarkeit und Datenschutz sowie bei fehlendem Cloud-Know-how auf externe Berater setzen, die komplexe Clouds planen, orchestrieren und managen können.
Klaus Straub, BMW Klaus Straub, CIO von BMW: „Gehen Sie aktiv auf Ihre Business Partner zu. Schaffen Sie es, Ihre Innovation zu industrialisieren. Wir bieten im AI Umfeld zum Beispiel an, Use Cases innerhalb von 10 Tagen gemeinsam mit dem Business auf ihre Eignung zu prüfen und schon frühzeitig etwas „Erlebbares“ zu zeigen. Haben Sie den Mut auch mal etwas auszuprobieren und neue Technologien einzusetzen - mit dem Risiko, dass das nicht funktioniert, aber dann aus den Fehlern zu lernen und kontinuierlich besser zu werden.“
4. Strategische Nicht-Ausrichtung
Einige Chief Information Officer kehren ihrer Firma den Rücken, weil ihre Definition von digitaler Transformation nicht mit der des Unternehmens in Einklang steht. Einige sehen Digitalisierung einfach als eine Art Spiel, mit dessen Hilfe man Kundenbindung und Gewinn steigern kann, andere sehen den digitalen Wandel als Weg zu sinkenden Kosten und steigender prozessualer Effizienz.
Ein CIO der zu Ersterem tendiert, aber zu Letzterem angehalten ist, wird sich nach neuen Job-Möglichkeiten umsehen - davon ist Matt Aiello überzeugt: "Sie sollten schon während des Vorstellungsgesprächs aufmerksam zuhören. Die ersten 60 Tage im Unternehmen sollten Ihnen dann ganz genau zeigen, was auf Sie zukommt."
5. Vom Lockmittel zur Falle
Es kommt vor, dass CIOs mit dem Versprechen gelockt werden, den digitalen Wandel umzusetzen. Auf einmal ist dann aber alles anders. Gerry McNamara ist Global Managing Director beim HR-Dienstleister Korn Ferry und gibt bereitwillig ein Beispiel aus der Praxis. Dort hatte ein Gastronomie-Unternehmen einen Chief Information Officer eingestellt, mit dem Versprechen, er könne die digitale Transformation vorantreiben.
"Der CIO machte einen guten Job und brachte die veralteten IT-Systeme auf Vordermann. Nachdem der CIO also die Grundlage gelegt hatte, verpflichtete der CEO allerdings einen Chief Digital Officer für die Durchsetzung der digitalen Agenda. Der CIO warf das Handtuch - er wollte nicht dabei zusehen, wie das Unternehmen digitale Produkte mit seinem Budget, seinen Leuten und seiner Infrastruktur auf den Weg bekommt."
6. Stagnation
Nach Meinung von Chris Patrick sind einige CIOs schon viel zu lange im Amt: "Die Kunden sagen immer, sie wollen jemanden, der diese Position für zehn Jahre ausfüllt. Ehrlich gesagt, verstehe ich nicht, wieso man jemanden dort für zehn Jahre belassen sollte. Denn die IT-Organisation kann unter der immer gleichen Führung in die Stagnation abgleiten - insbesondere wenn die betreffenden Führungskräfte keinerlei Interesse daran haben, ihr Wissen an die Jungen weiterzugeben um so langfristig für Nachwuchs zu sorgen."
7. Job Hopping
Auf der anderen Seite tun sich aber auch CIOs, die nur zwischen 12 und 24 Monaten in einem Unternehmen durchhalten, keinen Gefallen. Schließlich könnte das den Eindruck erwecken, dass sie entweder kein Durchhaltevermögen besitzen oder nicht mit Kollegen zurechtkommen.
Natürlich weiß Chris Patrick an dieser Stelle auch, welche Zeitdauer ein Chief Information Officer für seine Tätigkeit in einem Unternehmen veranschlagen sollte: "Ein Zeitraum von vier bis fünf Jahren gibt dem CIO genug Zeit, um den Change voranzutreiben, stabilisierende Maßnahmen zu ergreifen und ihn letztlich erfolgreich umzusetzen."