Personalentwicklung

Der digital benötigte Mitarbeiter

Dr. Ralph Köppen ist Partner bei der Information Services Group Germany (ISG).
In der IT steht die Personalentwicklung vor ihrer bislang größten Herausforderung. Um die Veränderungskraft disruptiver Technologien nutzen zu können, gilt es eine Vielzahl neuer Rollen und Fähigkeiten aufzubauen.

Während Beitrag eins unserer zweiteiligen Serie auf den Kompetenzzuwachs bei den IT-Architekten einging, geht es nun um die Frage, mit welchen Mitarbeitern sich der Wandel in der Praxis umsetzen lässt.

Bevor die Notwendigkeit - und Ohnmacht - eintritt, schlagartig eine große Zahl von Mitarbeitern freisetzen zu müssen, denken Unternehmen auch an das Outsourcing entsprechender, meist operativer IT-Funktionen inklusive Personalübergang.
Bevor die Notwendigkeit - und Ohnmacht - eintritt, schlagartig eine große Zahl von Mitarbeitern freisetzen zu müssen, denken Unternehmen auch an das Outsourcing entsprechender, meist operativer IT-Funktionen inklusive Personalübergang.
Foto: Pressmaster - shutterstock.com

Disruptive Veränderungen beschränken sich keineswegs nur auf Endgerä­te, Anwendungen und Dienste. Längst hat der Wandel auch die darunter­liegenden Infrastrukturebenen erfasst. Dies ist bereits in den Netzwerken erkennbar, wo Software Defined Networks das Management der Band­breiten flexibilisieren. In den Rechenzentren setzt sich der Wandel fort: Während die Housing-Anbieter nach Möglichkeiten suchen, um das Gebäudemanagement zu virtualisieren, wechseln die IT-Betreiber auf Software Defined Data Center-Lösungen, die eine wirtschaftlichere Zuteilung der eingesetzten Kapazitäten erlauben.

Disruptiver Wandel findet somit auf allen IT-Ebenen gleichzeitig statt. Wie rasch und wie weitreichend er sich auf das einzelne Unternehmen auswirkt, hängt von den Rahmenbedinungen seiner Märkte und Wertschöpfungs­ketten ab.

Hybride Lösungen nehmen zu

Doch was bedeutet all das für den CIO und die Weiterentwicklung der Un­ternehmens-IT? Grundlegend gilt es zunächst einmal, die Auswirkungen der digitalen Transformation auf das eigene Geschäftsmodell zu verstehen. Hierbei kommt es auf einen engen, ununterbrochenen Austausch zwischen den IT-Verantwortlichen und dem strategischen Management an.

Technologiefolgenabschätzung wird zu einer der vordringlichsten Aufgaben der Unternehmens-IT. Nur im Sparring mit der IT kann die Strategie­abteilung zeitnah entscheiden, welche Geschäftsfähigkeiten gestärkt oder neu erworben werden müssen. Entsprechend nimmt das Gewicht der strategischen Beratungsrollen in der IT zu. Mehr denn je schlägt die Stunde der Informations- und Service-Architekten sowie der Business & IT Alignment Manager.

Immer drängender werden aber auch die operativen Fragen, die sich an das Management disruptiver Technologie-Veränderungen knüpfen.

  • Wie finde, analysiere und integriere ich die passenden PaaS-, IaaS- und SaaS-Lösungen in meine zukünftigen End-to-end-Services?

  • Wie orchestriere ich - möglichst dynamisch - die zukünftigen Workloads in verschiedene Delivery-Optionen? Klassisch on-premise, über Outsourcing oder verschiedene Cloud-Optionen?

  • Wann und wie stark werden Effekte durch weitere Automatisierung (Robotic Process Automation) eintreten?

  • Und: Wie ändere ich hierzu meinen bisherigen Sourcing-Ansatz?