Projekt-, Programm- und Portfolio-Management

Die Macht der PMOs wächst

22. September 2009
Andrea König lebt als freie Journalistin in Hamburg. Arbeiten von ihr wurden unter anderem in der Süddeutschen Zeitung und im Focus veröffentlicht, seit 2008 schreibt sie auch für CIO.de. Die Schwerpunkte Ihrer Arbeit für die CIO-Redaktion sind Themen rund um Karriere, soziale Netzwerke, die Zukunft der Arbeit und Buchtipps für Manager.
PMOs bekommen immer mehr Aufgaben übertragen. Ihre Schwerpunkte verlagern sich jetzt auf Reporting, Analytik und Dashboard Tools, wie eine Studie ergab.

Eine aktuelle Studie analysiert die Rolle der Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Büros (PMO) in stark wissensbasierten, technologischen Unternehmen. Wie die Ergebnisse zeigen, hat das PMO inzwischen Aufgaben in wichtigen Bereichen des Managements inne.

Silo-Bildungen sind ein großes Hindernis für PMOs.
Silo-Bildungen sind ein großes Hindernis für PMOs.
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68 Prozent der Teilnehmer nutzen das PMO für das strategische Management und für die Budgetplanung ihrer Organisationen. Traditionell beschränkte sich das PMO ganz auf ProjektmanagementProjektmanagement. Die Studie zeigt, dass Befragte ihrem PMO heute ein breiteres Spektrum von Aufgaben übergeben. Das umfasst jede Art von Planungstätigkeit sowie Ressourcenmanagement, operativen Support und Business-Management-Services. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de

Entsprechend weit oben sind PMOs inzwischen in die Unternehmenshierarchien eingegliedert. 55 Prozent berichten direkt an die Geschäftsführung, 25 Prozent fungieren als Enterprise PMO. Sie sind Katalysator für unternehmensweite Verbesserungsprozesse.

Die größten Hindernisse im operativen Bereich sind politische Spannung in Abteilungen und Silo-Verhalten einzelner Gruppen. Doch die Befragung hat auch gezeigt, dass die negativen Einflüsse umso schwächer ausfallen, je ausgeprägter die Prozessreife ist und je effektiver das PMO arbeitet.