Mobiles Arbeiten

Gesucht: virtueller Ersatz für den Flurfunk

18. Oktober 2016
Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Die IT demokratisiert das Arbeitsleben. Warum das nicht ohne Schmerz geht und welche Rolle der Flurfunk für die Karriere spielt, erläutert Stephan Kaiser, Professor für Personalmanagement und Organisation an der Universität der Bundeswehr München.
Dr. Stephan Kaiser ist Professor für Personalmanagement und Organisation an der Bundeswehr-Universität München.
Dr. Stephan Kaiser ist Professor für Personalmanagement und Organisation an der Bundeswehr-Universität München.
Foto: Dr. Stephan Kaiser

Da ist vom Fachkräftemangel die Rede oder von der Generation Z, die alles anders machen wird. Vom akademischen Prekariat mit seinen ständig befristeten Verträgen und von den altmodischen Deutschen, die in der Komfortzone hocken bleiben. Arbeiten in Deutschland - das Unternehmen Dell fügt der Diskussion eine neue Facette hinzu mit einem Papier namens "Future Workforce Study - Studie zu den Arbeitskräften von morgen Deutschland 2016".

Der Marktforscher Penn Schoen Berland (PSB) hat im Auftrag von Dell rund 400 deutsche Arbeitnehmer befragt. Fazit: Neun von zehn Deutschen (genauer: 89 Prozent) sind mit ihrer Arbeit zufrieden. Stephan Kaiser, Professor für PersonalmanagementPersonalmanagement und Organisation an der Universität der Bundeswehr München, sieht dennoch Diskussionsbedarf. Kaiser war bei der Vorstellung der Studie in München als Gast geladen. Alles zu Personalführung auf CIO.de

Zunächst ein paar Ergebnisse der Studie: Mobile Mitarbeiter zeigen sich mit 94 Prozent überdurchschnittlich oft zufrieden. Werden alle Befragten zusammengenommen, nennen sie als Hauptgründe für ihre Zufriedenheit die Beziehung zu den Kollegen (33 Prozent) und den Inhalt der Arbeit (26 Prozent).

Die Arbeitshaltung der Deutschen lässt sich in zwei grundverschiedenen Statements darstellen. 65 Prozent der Befragten erklären den Job zum "zentralen Bestandteil der persönlichen Identität". Die anderen 35 Prozent erklären, sie gingen zur Arbeit, um ihre Rechnungen zu bezahlen. Die Wissenschaft kennt dafür zwei Begriffe, erklärt Kaiser: Integrierer und Segmentierer. Für Letztere prägte der Organisationspsychologe Lutz von Rosenstiel in den 1990er-Jahren den Begriff der "freizeitorientierten Schonhaltung".

Stichwort 1990-er Jahre: Für Kaiser sind die jetzt diskutierten Themen nicht grundlegend neu. Er spricht von einem anhaltenden Megatrend: die Demokratisierung zieht ins Arbeitsleben ein. Neu daran ist dieser Tage, wie sehr die Informationstechnologie das Ganze unterstützt.

Kaiser nennt hier das Lean Management aus den 1990er-Jahren, das bereits Prinzipien wie Dezentralisierung und Empowerment vertrat. IT mache solche Prinzipien in der Praxis möglich. Das bezieht sich zum Beispiel auf das Teilen und Verbreiten von Wissen in Unternehmen, wo Führungskräfte früher Herrschaftswissen hüteten. Und auf Daten-Management, das Sachbearbeitern Entscheidungen ermöglicht, die einst mittleren Managern vorbehalten waren.

Einen weiteren Motor erkennt Kaiser in Methoden wie Scrum, die aus der Software-Entwicklung kommen und sich in anderen Teilen des Unternehmens ausbreiten. Der Professor weiß, dass sich manches deutsche Traditionsunternehmen mit gewachsenen hierarchischen Strukturen in puncto Agilität schwer tut. So fürchten mittlere Manager und bisherige Projektleiter um ihre Position. "Ganz ohne Schmerz wird es nicht gehen", sagt Kaiser. Das sei für Unternehmen ein klassisches Change-Thema.

Stichwort Schmerz: Bei allen Vorteilen mobiler Arbeit zeigt die Studie auch Nachteile auf. So erklären 88 Prozent der Befragten, die persönliche Interaktion mit den Kollegen sei notwendig, um eine produktive und professionelle Arbeitsumgebung zu pflegen. In der Diskussion um die Analyse fiel das Stichwort der "digitalen Isolation", in die mobile Worker geraten können.

Wissenschaftlich noch nicht erforscht ist der sogenannte Flurfunk. Wer von zu Hause oder unterwegs aus arbeitet, sieht nicht, dass bestimmte Abteilungsleiter nicht mehr zusammen in die Kantine gehen oder dass Führungskraft X in der Kaffeeküche neuerdings immer so still ist. Es kann karriereschädigend sein, solche Informationen nicht mitzubekommen, weiß Kaiser. "Es müsste einen virtuellen Ersatz für den Flurfunk geben", überlegt er.

Der Chef als Gegenstand des Flurfunks

Aus der Gesprächsrunde bei der Vorstellung der Studie kommt die Idee auf, es sei Aufgabe der Führungskräfte, solche Defizite auszugleichen. Eine anwesende Betriebsrätin widerspricht. Es sind ja gerade die Führungskräfte, die diesen Flurfunk entweder gar nicht mitkriegen - oder nicht kapieren, dass sie selbst Gegenstand des Flurfunks sind, so ihre These.

Eines immerhin scheint festzustehen: Arbeiten alle Mitglieder eines Teams remote, ist das Thema überflüssig, ebenso, wenn alle vor Ort arbeiten. Die Unternehmenspraxis wird aber vermutlich zunehmend gemischte Teams sehen. Personalmanagement-Professor Kaiser jedenfalls nimmt das Stichwort "Flurfunk" als potenzielle Forschungsfrage mit ins Büro.

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