Letztlich stand mehr die Kennzahl im Mittelpunkt der Gespräche als die Strategie. Und die Strategie sollte ja eigentlich der Ausgangspunkt für eine BSC sein. Nach zwei Jahren also einigte sich die Üstra auf eine abgespeckte Version der Balanced Scorecard, ohne die Bereiche Prozesse und Potenziale, beschränkt also auf die Finanzen und die Kunden. Für Letzteres stützt sich die Üstra jetzt auf Kriterien wie Verfügbarkeit und Service Levels. "Die Balanced Scorecard ist lebend", meint CIO Möller, Kennzahlen ändern sich immer wieder.

BSC bremst die Governance

Bei Continental übernehmen nach wie vor Strategietreffen die Funktionen der BSC. Hier werden StrategienStrategien immer wieder neuen Erfordernissen angepasst. Um zu erkennen, dass eine Integration der IT von der übernommenen Siemens-Sparte VDO nur über Standardisierungen möglich ist, brauchte man keine BSC. Die Balanced Scorecard bremst demnach die Governance. Denn sie will gepflegt, mit Informationen gespeist und ständig auf dem aktuellen Stand gehalten werden. Alles zu Strategien auf CIO.de

Bei der hannoveranischen Üstra stützt sich das Management primär auf Zielvereinbarungen, im Englischen auch Management by Objectives oder MBO genannt. "MBO wirkt aus sich selbst heraus", meint Möller, der einmal im Jahr mit seinen 69 Mitarbeitern individuelle Gespräche führt. So kann er sich sehr differenziert mit den Fähigkeiten und Wünschen der Einzelnen beschäftigen. Im Rahmen der Balanced Scorecard seien sehr allgemeine Kennzahlen entwickelt worden, die für einen einzelnen Mitarbeiter selbst kein Ansporn gewesen seien.

Roman Stöger vom Malik Management Institut geht in seiner Argumentation noch einen Schritt weiter als Möller, der jetzt möglicherweise mehr ein Kennzahlensystem als eine Balanced Scorecard bei der Üstra einsetzt - auf jeden Fall aber die BSC abgespeckt hat. "Warum", provoziert Stöger, "beschränken sich Unternehmen nicht auf klassische Reports?“ Umsätze, Deckungsbeiträge, die Innovationsrate, die Liquidität und eine Produktivitätskennzahl sind darin enthalten. Und alle paar Wochen treffen sich die Bereichsleiter sowieso, um Zahlen auszutauschen. Ganz persönlich.

Das Problem liegt jedoch nicht im Konzept der BSC begründet, sondern in der oft mangelhaften Umsetzung. Die BSC ist ein unterstützendes Instrument, ihr Ziel ist, die Unternehmensstrategie umzusetzen. "Und es hilft keinem, auf Basis der BSC erst eine Strategie zu entwickeln", meint Roman Stöger vom Malik Management Institut. Zudem dürfe die Verantwortung eines BSC-Projekts nicht bei den CIOs liegen: Die seien oft in Querschnittsfunktion im Unternehmen unterwegs, aber für keinen Geschäftsbereich verantwortlich. "Wenn Sie Leute haben, die viel Zeit haben, dann können Sie eine BSC bauen", frotzelt Stöger. Das bewirke zum einen, dass die Balanced Scorecards zu komplex würden, zum anderen komme das Management gar nicht nach, die zahlreichen Reports aus den verschiedenen Geschäftsbereichen zusammenzutragen.