IT-Transformation

Wie ein PMO bei komplexen Projekten vermittelt

04. November 2010
Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte. Er arbeitet dort seit 1998. Er ist auf die Beratung von CIOs bei der Entwicklung von strategischen Konzepten bis hin zur operativen Umsetzung einzelner Konzeptkomponenten fokussiert.
Soll IT-Transformation gelingen, ist ein Program Management Office (PMO) mit weitreichenden Kompetenzen nötig. Diese Ansicht vertritt Peter Ratzer von Deloitte.
Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte.
Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte.

Der Wandel der Märkte, in denen sich Unternehmen zu behaupten haben, vollzieht sich immer schneller. Unternehmen müssen immer häufiger einschneidende IT-Transformationsprojekte durchführen, um eine vielversprechende Wettbewerbsposition zu erzielen beziehungsweise zu halten.

Darüber hinaus erhöht das Ausmaß notwendiger operativer, organisatorischer und finanzieller Veränderungen die Komplexität umfangreicher IT-Transformationsprogramme. Vorbei sind die Zeiten, in denen Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch punktuelle Optimierungen ihrer IT erzielen konnten. Vielmehr versuchen sie heute durch die zusammenhängende Optimierung umfangreicher IT-Pakete, etwa aus der "Prozessbrille" unter Berücksichtigung von Hardware, Applikationen und deren Betrieb, Qualitäts- und/oder Kostenverbesserungen zu erreichen. Diese sind häufig mit umfangreichen IT-Transformationsprogrammen verbunden. Beispiele für Vorhaben, im Zuge derer solche Programme notwendig werden, sind Business-Process-Outsourcing-Implementierungen, die Neustrukturierung von Geschäftseinheiten oder der Zukauf neuer Unternehmensteile, -standorte oder -sparten.

IT-Transformation verursacht Doppelbelastung

Parallel zu häufig branchenweit noch nie vollzogenen IT-Transformationen muss der tägliche IT-Betrieb stabil aufrechterhalten werden - eine erhebliche Zusatzbelastung für Unternehmen.

Angesichts dieser Herausforderungen erscheint es nicht verwunderlich, dass oft die ursprünglich angedachten Ziele von IT-Transformationsprogrammen nicht erreicht werden. Zum erfolgreichen Management solch komplexer Vorhaben empfiehlt sich die Beachtung folgender Grundsätze:

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