Strategien


Tipps von Deloitte

Wie man das Unternehmen zum Startup umbaut

01. August 2016
Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Der Konzern als Startup. Um schneller und agiler zu werden, entrümpeln Unternehmen ihre Strukturen. Kleine Teams und junge Chefinnen sollen den Change bringen.

Nur eine Minderheit von sieben Prozent der Unternehmen hält es nicht für nötig, sich neu zu strukturieren. Das geht aus der Studie "Global Human Capital Trends 2016" des Beraters Deloitte hervor. Rund 7000 Manager aus 130 Ländern haben sich an der Studie beteiligt. Deren Untertitel lautet: "The new organization: different by design".

Wie organisieren Unternehmen ihre Mitarbeiterschaft und was bedeutet FührungFührung - zu diesen Fragen geben die Consultants Anregungen. Diese kreisen um das Schlagwort Netzwerk. Auch große Konzerne sollen sich demnach als "Network of teams" verstehen. Formale Funktionen verlieren an Bedeutung. Mitarbeiter wechseln von Team zu Team. Es geht nicht mehr um ihren Titel, sondern um ihr Wissen. Statt einer Arbeitsplatzbeschreibung wird es künftig um die "Mission" eines Mitarbeiters oder Teams gehen, erklärt Deloitte. Alles zu Führung auf CIO.de

Von den Teilnehmern wollten die Berater wissen, wie sie das Thema "Organizational Design" einschätzen. Fast alle befragten Chinesen (97 Prozent) halten es für einen wichtigen oder sehr wichtigen Trend. Die geringste Relevanz erhält dieses Thema dagegen in Deutschland. Das allerdings heißt in Zahlen noch immer, dass 84 Prozent von Wichtigkeit oder hoher Wichtigkeit sprechen.

Tipps fürs Organizational Design

Deloitte gibt Unternehmen diese Ratschläge für die Organisation mit auf den Weg:

Die bisherige Struktur überprüfen: Formale Funktionen sollen in Teams rund um Märkte, Kunden oder Produkte eingebunden werden.

Information und Kommunikation in Echtzeit ermöglichen: Alle Mitglieder jedes Teams brauchen in Real-Time Zugriff auf die nötigen Daten. Wer diesen Zugriff verantwortet, muss sich daran orientieren, wie Menschen heute Informationen suchen und finden.

Zwischenebenen abschaffen: Hier geht es um das mittlere Management. Unternehmen sollten sich bei jedem ihrer Mittel-Manager fragen, ob sie ihn brauchen.

Ziele und Belohnungssysteme überdenken: Bei der Vergabe von Boni dürfen Titel keine Rolle mehr spielen. Überhaupt sollten Einzelne beim Performance ManagementPerformance Management nicht so stark im Fokus stehen. Vielmehr geht es um die Leistung des gesamten Teams. Alles zu Performance Management auf CIO.de

Zusammenarbeit durch Teams ermöglichen: Sollen Mitarbeiter leicht zwischen den Teams hin- und herwechseln können, soll CollaborationCollaboration gelingen, braucht das Unternehmen die richtigen Tools dafür. Alles zu Collaboration auf CIO.de

Teams ihre eigenen Ziele entwickeln lassen: Weil die Teams das Ergebnis ihrer Arbeit verantworten, dürfen sie ihre Ziele selbst entwickeln und über die Umsetzung selbst entscheiden.

Von der Unternehmensspitze her die Vision kommunizieren: Es ist Aufgabe der Firmenleitung, Strategie, Richtung und Vision ins Unternehmen zu kommunizieren.

Der starke Fokus auf Teams und Teamarbeit heißt nicht, dass es keine Führungskräfte in den Unternehmen mehr geben soll. Deloitte plädiert aber auch hier für ein in Frage stellen der bisherigen Struktur. Das hat mit den Veränderungen zu tun, die mit jüngeren Mitarbeitern (Millennials, Generation YGeneration Y) ins Haus kommen. Alles zu Generation Y auf CIO.de

Ratschläge für Leadership und Führungskräfte

94 Prozent der australischen Studienteilnehmer bestätigen "Leadership" als wichtigen oder sehr wichtigen Trend. Am unteren Ende der Skala bestätigen das aus Frankreich "nur" 81 Prozent der Befragten.

Deloitte leitet aus den Studienergebnissen folgende Tipps ab:

Die Personalentwicklung überprüfen: Unternehmen müssen sich zunächst einmal selbstkritisch fragen, ob sie die Führungskräfte haben, die sie brauchen.

Die interne Suche ausweiten: Viele Unternehmen legen zu enge Kriterien an potenzielle Führungskräfte an, so eine These von Deloitte. Die Berater empfehlen, den Blick auch über Firmengrenzen hinweg auszuweiten.

Daten nutzen für das Identifizieren von Führungskräften: Datenanalyse unterstützt beim Identifizieren geeigneter Kandidaten für Führungspositionen. Dabei müssen Firmen diese Analyseprogramme selbst auch immer wieder auf Tauglichkeit überprüfen.

Neue Führungsqualitäten einbeziehen: Das Fachliche alleine reicht nicht mehr aus. Kommunikative und soziale Fähigkeiten sind heute Teil einer guten Führungskraft.

Leadership Teams aufbauen: Führungsverantwortung kann auf mehrere Schultern verteilt werden. Diese Schultern dürfen nicht alle zum gleichen Typus Chef gehören, sondern zu Vertretern verschiedener Generationen und Mentalitäten.

Diversity umsetzen: Für den Change, den Unternehmen vor sich haben, brauchen sie Führungskräfte aus dem Diversity-Prinzip, also beispielsweise junge Frauen.

Investitionen überdenken: Es wird nicht damit getan sein, mehr Geld für Führungskräfte-Programme bereitzustellen. Firmen müssen ihre Investitionen auf Herz und Nieren prüfen.