Warum Scrum-Einführungen scheitern

	Ken Schwaber hat zusammen mit Jeff Sutherland Scrum entwickelt. Unlängst besuchte er Deutschland und hielt Scrum-Kurse. Foto: Ken Schwaber

CIO.de: Vor allem große Unternehmen tun sich schwer, Scrum einzuführen. Woran liegt das?

Schwaber: Zunächst: Das stimmt. Nur etwa 30 Prozent gelingt die Scrum-Einführung ohne große Schwierigkeiten. Hauptgrund dafür, dass es oft schief geht, ist ein falscher Ansatz. Wenn man agile Methoden wie Scrum einführt, muss man die ganze Kultur verändern. Jeder einzelne im Unternehmen muss wissen, was die Veränderung für ihn persönlich bedeutet. Wenn die Leute das nicht verstehen, leisten sie Widerstand. Scrum ist nur ein Werkzeug, aber es verändert völlig die Art und Weise, wie gedacht und gearbeitet wird.

CIO.de: Heißt das, es ist nicht nur eine Herangehensweise beispielsweise für die Software-Entwicklung, sondern ein Prinzip, das man im ganzen Unternehmen einführen muss?

Schwaber: Ja. Man mag bei Software-Projekten anfangen, aber dann muss man das Prinzip ausweiten. Und Führungskräfte müssen verstehen, dass es dabei darum geht, den Mitarbeitern zu helfen. Scrum soll die Teams unterstützen. John Chamabers, der CEO von Cisco, hat Scrum eingeführt. Er sagt, das seien die fünf härtesten Jahre seines Lebens gewesen. Wer Scrum allerdings einführt, sticht Wettbewerber aus.

CIO.de: Was sind denn nun die größten Probleme großer Unternehmen im Umgang mit Scrum? Die strengen Hierarchien?

Schwaber: In vielen Unternehmen werden Zeitpläne nicht eingehalten oder Mitarbeiter sind veränderungsresistent. Diese typischen Probleme hängen bei vielen mit der Unternehmenskultur zusammen. Schwierig wird es, wenn Führungskräfte diese Probleme beseitigen möchten, gleichzeitig aber die Kultur beibehalten wollen - also träge sind. Es ist ein Fehler, zu denken: Ich führe Scrum ein und erhalte automatisch alle Vorteile von Agilität. Noch einmal: Scrum ist nur ein Werkzeug.