KPMG-Tipps

6 Wege, Digital-Kompetenz in der Führung zu verankern

Angelika Huber-Straßer ist Bereichsvorstand für das Segment Corporates bei KPMG in Deutschland. In dieser Funktion verantwortet die Betreuung der börsennotierten Mandate über alle Dienstleistungsbereiche (Audit, Tax, Consulting und Deal Advisory) und Branchen hinweg. Seit über 20 Jahren arbeitet sie bei KPMG tätig. Ihre Erfahrung umfasst mehrere Branchen, insbesondere die Automotive-, IT- und die Dienstleistungsindustrie
Digital-Expertise gehört auf die CEO-Agenda, gleichberechtigt neben operativen und Finanzthemen. Ein Digital Advisory Board oder ein Digitalisierungsausschusses im Aufsichtsrat können erste Schritte sein.

Kaum eine Branche, kaum ein Geschäftsmodell gerät nicht durch die DigitalisierungDigitalisierung unter Druck. In den USA unterziehen viele Unternehmen ihr Geschäftsmodell gar einem "Disruptions-Check", um Schwachstellen aufzudecken. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

"Die oberste Führungsebene muss die Weichen stellen. Aus der Mitte der Organisation können sich Unternehmen nicht neu erfinden, denn das bestehende Geschäftsmodell wird in Frage gestellt und die disruptive Technologie würde das traditionelle Kerngeschäft gefährden", sagt Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG.
"Die oberste Führungsebene muss die Weichen stellen. Aus der Mitte der Organisation können sich Unternehmen nicht neu erfinden, denn das bestehende Geschäftsmodell wird in Frage gestellt und die disruptive Technologie würde das traditionelle Kerngeschäft gefährden", sagt Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG.
Foto: KPMG

Ob in Deutschland oder den USA - fest steht: Digital-Expertise gehört auf die CEO-Agenda, gleichberechtigt neben operativen und Finanzthemen. Die FührungsebeneFührungsebene muss sich mit dem Thema auseinandersetzen, zum Beispiel in Form eines Digital Advisory Board oder eines Digitalisierungsausschusses im Aufsichtsrat. Im Detail heißt das: Alles zu Führung auf CIO.de

Digital Advisory Board gründen

Nicht jeder Manager muss ein Digital Native sein. In Industrieunternehmen beispielsweise ist eine Art 'unterstützender Beirat' (Digital Advisory Board) sinnvoll, in dem Vertreter aus verschiedenen Branchen und unterschiedlichen Alters den Vorstand zu digitalen Themen beraten. Dieses Modell wird gerade im angelsächsischen Raum ausprobiert. Wer ein solches "Board neben dem Board" installiert, ermöglicht sich als Unternehmen einen echten Blick von außen auf die eigenen Produkte, die eigene Marktnähe und die gesamte strategische Ausrichtung.

Digitalisierungsausschuss im Aufsichtsrat verankern

Aufsichtsräte in England und den USA diskutieren zurzeit die Möglichkeit, einen Digitalisierungsausschuss im Aufsichtsrat zu verankern - analog zu anderen Ausschüssen. So würde das Thema Digitalisierung institutionalisiert. Das ist meiner Meinung nach auch ein mögliches Modell für Deutschland. Die Agenda des Ausschusses hängt von den individuellen Bedürfnissen des Unternehmens ab. Eine Möglichkeit wäre, den Ausschuss nicht mit festen Mitgliedern zu besetzen, sondern - je nach Thema - Experten hinzuzuziehen. Dieser Ausschuss soll jedoch nicht die Strategieabteilung ersetzen.

Disruptionscheck machen

Es gibt in den USA viele Start-ups, die ihr Geschäftsmodell kritisch prüfen lassen um Schwachstellen zu entdecken, indem sie es in der "Community" des Silicon Valley vorstellen. Sie unterziehen ihre Ideen einem "Disruptions-Check" von teils branchenfremden Experten. In Deutschland geben Unternehmen vergleichsweise wenig preis. Die Haltung im Silicon Valley ist genau umgekehrt. Die Unternehmen dort sagen: Wer könnte mein Geschäftsmodell besser kritisieren als mein Konkurrent? Ein Impuls für hiesige Unternehmen, es den Amerikanern nachzutun? In Deutschland herrscht aber eher die Angst vor, der Wettbewerb könne sich wertvolle Ideen abschauen.

Digital-Expertise auf die Agenda des Vorstands

Das Top-Management deutscher Unternehmen sollte sein Kompetenzprofil um einen Aspekt erweitern: Digital-Expertise sollte oberste Priorität erhalten und auf der Agenda des Vorstands stehen - ein Chief Digital Officer ist aber nicht der einzig richtige Weg. Wie ein Unternehmen das Thema Digitalisierung in der Unternehmensführung verankert, hängt von der Branche und dem Land ab. Meiner Ansicht nach gilt: Je virtueller (digitaler) mein Produkt, desto eher sollte ein Vorstandsressort das Thema Digitalisierung vertreten. Versicherungen und Banken etwa haben andere Anforderungen als Branchen mit analogen Produkten. Es gibt keine einheitliche Lösung.

Entscheider über Geschäftsmodelle brauchen Digital-Kompetenz

Die Digitalisierung verändert nachhaltig die Geschäftsmodelle - daher brauchen diejenigen im Unternehmen Digital-Kompetenz, die über die Geschäftsmodelle entscheiden. Die oberste Führungsebene muss die Weichen stellen. Aus der Mitte der Organisation können sich Unternehmen nicht neu erfinden, denn das bestehende Geschäftsmodell wird in Frage gestellt und die disruptive Technologie würde das traditionelle Kerngeschäft gefährden. Bedrohungen für das Geschäftsmodell durch neue Technologien von außen, werden von Organisationen hingegen häufig als ungefährlich betrachtet.

Digitalisierung - Compliance, Haftung und Risiko-Management

Neben dem Geschäftsmodell beeinflusst die Digitalisierung die Bereiche Compliance, Haftung und Risiko-Management. Hier geht es aktuell verstärkt um die Aspekte Datensicherheit, IP und Cyber Security. Das Top-Management sollte prüfen, wo diese Themen in der Wertschöpfungskette des Unternehmens verankert sind.