Analysten-Kolumne

Anbieter richtig steuern

07. Februar 2007
Von  und Norbert Kriebel
Pascal Matzke ist Country Leader Germany bei Forrester Research.
In Zentrum der Markteintrittsstrategie eines jeden IT-Anbieters steht der Lebenszyklus des Produkts. Dabei gibt es jedoch eine fundamentale Schwachstelle in den traditionellen Planungsprozessen, die den meisten Anbieterlösungen zugrunde liegen.
Pascal Matzke, Forrester Research: "Viele Produkte stecken voller technischer Neuerungen, die kaum Nutzen für den Kunden generieren."
Pascal Matzke, Forrester Research: "Viele Produkte stecken voller technischer Neuerungen, die kaum Nutzen für den Kunden generieren."

Während sich nämlich traditionelle Produktlebenszyklen sehr genau mit der Frage befassen, wie der Anbieter mit seiner Investition in das Produkt langfristig Profite erzielen kann, wird zumeist kaum oder gar nicht betrachtet, wie der Kunde letztlich mit seiner Investition in das selbe Produkt einen Mehrwert erwirtschaften soll. Es ist natürlich verständlich, dass Anbieter dem wirtschaftlichen Ertrag ihrer Investitionen einen großen Stellenwert einräumen. Aber sollte nicht auch der letztendliche Kundennutzen mit genau derselben rigiden Strenge im Rahmen des Produktlebenszyklus betrachtet werden?

Norbert Kriebel, Forrester Research: ""Der Kunde versucht in erster Linie, eine Lösung für sein geschäftliches Problem zu kaufen."
Norbert Kriebel, Forrester Research: ""Der Kunde versucht in erster Linie, eine Lösung für sein geschäftliches Problem zu kaufen."

Die Realität zeigt, dass innerhalb der Anbieterunternehmen vier unterschiedliche Gruppen in den Kreislauf von der Entwicklungsphase über die Produkteinführung bis zum Verkauf des Produktes involviert sind - aber diese Gruppen dabei selten koordiniert vorgehen. Das Bild, welches die meisten Anbieter dabei abgeben, gleicht dem eines fröhlichen Scheibenschiessens, allerdings mit falscher Ausrichtung auf das Ziel: "Fertig! Feuer! Zielen!" - und die Kunden sind letztendlich die Leidtragenden dieser falschen Ausrichtung.

Produkt Management: Fertig!

Auf den Produkt-Managern lastet der Druck der Unternehmen, ihre jeweiligen Produktlinien schnell zu planen, zu entwickeln, und dabei möglichst noch innovativ zu sein. Das führt dazu, dass die entwickelten Lösungen häufig voller technischer Neuerungen stecken, die allerdings kaum zusätzlichen Nutzen für den Kunden generieren. Ebenso verhält es sich mit Entwicklungslücken oder -fehlern, die auftauchen, weil wegen drängender Liefertermine zu wenig Zeit für die Entwicklung und notwendige Testläufe bleibt. Obwohl Produkt-Manager, nicht selten in führender Position, sehr stark in den Management-Prozess der Produktzyklen involviert sind, übersehen sie dabei gerne, dass der technische Nutzer innerhalb des Unternehmens nur einer von vielen betroffenen Entscheidungsträgern beim Kunden ist.

Vertrieb: Feuer!

Während Produkt-Manager also unter dem Druck stehen, ein oder zweimal im Jahr neue Lösungen zu präsentieren, ist der Vertrieb in seiner Handlungsfähigkeit ganz anderen Gesetzmässigkeiten unterworfen. Mit ständig steigenden Zielvereinbarungen für Verkaufsquoten und monatlichen oder vierteljährlichen Bonusregelungen bleibt den Verkäufern nur sehr wenig Zeit, ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Kunden aufzubauen und dabei deren tatsächliche geschäftlichen Anforderungen besser zu verstehen.

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