Skill Management entscheidet über Erfolg

Die 2 Outsourcing-Fallen

19. Mai 2010
Partner IT Sourcing Advisory bei PwC Deutschland.
Rund 80 Prozent der Unternehmen tappen beim Outsourcing immer in die zwei gleichen Fallen. Grund: falsches Management und falsche personelle Besetzung. Skill Management zusammen mit passenden Governance-Strukturen verhindert das, meint Jörg Hild von Compass Deutschland.
Jörg Hild ist Geschäftsführer der Compass Deutschland GmbH.
Jörg Hild ist Geschäftsführer der Compass Deutschland GmbH.
Foto: COMPASS Deutschland GmbH

Unternehmen treffen beim OutsourcingOutsourcing oft falsche Personalentscheidungen: Entweder wird die verbleibende eigene Steuerungseinheit so aufgebläht, dass die Kosten explodieren. Oder sie ist nur rudimentär und wichtige Skills fehlen, so dass die Zusammenarbeit zwischen internen und externen Teams leidet und zusätzlich das Betriebsrisiko steigt. Die richtige Auswahl und Qualifikation der Mitarbeiter an den Schnittstellen entscheidet über den Erfolg des Projekts. Deshalb ist das gezielte Skill Management im Zusammenspiel mit adäquaten Governance-Strukturen außerordentlich wichtig. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Vor jedem Outsourcing-Vorhaben sollte man sich nochmals eine (vermeintliche) Banalität vergegenwärtigen, die jedoch weitreichende Konsequenzen hat. Zweck ist es per Definition, mit bestimmten Aufgaben auch die entsprechenden Ressourcen an einen externen Dienstleister auszulagern, mithin auch Personal. Aber: Diese Aufgaben bleiben ja Teil der Betriebsabläufe und müssen im Zusammenspiel integriert werden. Das ist für viele Unternehmen – insbesondere wenn sie sich zu ersten Mal an ein solches Projekt heranwagen – eine völlig neue Situation, die häufig unterschätzt wird. Aufgrund dieser Unerfahrenheit geraten sie häufig in zwei entgegengesetzte Fallen:

Falle 1: Der Auftraggeber übergibt alle Aufgaben und die dafür zuständigen Experten an den Dienstleister und kümmert sich dann nicht weiter darum – nach dem Motto: der wird sich schon selbst managen. Das ist aber nichts anderes als eine sträfliche Vernachlässi-gung der Aufsichtspflicht. Es wird nicht berücksichtigt, dass der Dienstleister die Unternehmenskultur, die interne Abläufen und die Spezifika des Geschäfts sowie das Wettbewerbsumfeld überhaupt nicht genau kennt. Die Folge: Die Ergebnisse des Outsourcings entsprechen oft nicht den Erwartungen.

Falle 2: Der Auftraggeber baut interne Steuerungsgremien auf (soweit richtig), schießt aber über das Ziel hinaus. Der verbleibende Mitarbeiterpool (die sogenannte Retained Organization) steuert den operativen Betrieb nach wie vor detailliert, redet dem Dienstleister ständig in die Abläufe hinein – und baut im schlimmsten Fall sogar wieder eine eigene Parallelorganisation auf. Die Folge: Redundanzen, die Kostenziele des Outsourcings werden verfehlt und die Beziehung zum Dienstleister ist mehr als angespannt.