Seine Vorgängerin Gisela Wörner schuf unter dem Dach einer Mischkonzern-Holding einen - wie Ecke es nennt - Standard-Shop mit vereinheitlichten Systemen im Hinblick auf MicrosoftMicrosoft und ERPERP oder Infrastrukturstandards. Zudem veranschlagte Wörner etwa die Hälfte ihrer Zeit für das Management der IT im Corporate Center. Nun gibt Eon-Boss Bernotat die Direktive aus: "Aus dem Corporate Center heraus aktiv führen, nicht nur lose wie eine Holding" - aber auch nicht wie einen mächtigen Zentralstaat. Es gibt zwar einen Gesamtbebauungsplan für die IT als Plattform für Harmonisierungen. "Die Prozesshoheit bleibt aber in den Märkten, und deren Anwendungen verantwortet ein lokaler CIO", sagt Ecke. Darauf setzt der neue CIO auf. Alles zu ERP auf CIO.de Alles zu Microsoft auf CIO.de

Seine Aufgabe sieht er darin, die Bereiche "Demand" und "Supply" quasi Gartner-konform konzernweit zu trennen (Ecke: "Bisher gab es das nur in Teilbereichen") und im Corporate Center die Fäden zusammenlaufen zu lassen. "Der CIO ist nicht länger der Produzent der IT, er muss ein hervorragender Einkäufer sein", erläutert Ecke. Konzernweite Services sollen durch einen internen Dienstleister, die IS:energy, aufgespürt und sämtlichen Einheiten als Shared Services zur Verfügung gestellt werden - etwa Collaboration- oder Infrastrukturanwendungen. Ecke findet sich in der neuen Rolle wieder: "Ich bin tief davon überzeugt, dass es richtig ist, die Prozesse in den Fachbereichen zu lassen", erläutert Ecke, "der CIO muss Partner sein, Verantwortung in den Fachbereichen lassen können." Der von Convenio-Mann Hecken ("Der Wechsel zum Prozess-CIO bricht über die Unternehmen herein") propagierte, zentral aufgestellte Chief Process Officer ist nicht sein Fall.

Peter Müller, Leiter des CIO Advisory Services beim Beratungshaus Deloitte, geht sogar noch einen Schritt weiter: "Eine reine Trennung von Supply und Demand mit zwei unabhängigen CIOs könnte das Zukunftsmodell für dezentrale Unternehmen werden", rüttelt Müller an Grundfesten der IT-Organisation. "Der CIO hat zwei Hüte auf: Einerseits muss er die Kosten im Griff behalten, andererseits Impulse für das Business geben", erläutert der Deloitte-Mann, dessen amerikanische Kollegen gerade den "CIO 2.0" ausgemacht haben.

Neu - und auch schon hier und da in der Praxis anzutreffen - seien CIOs, die auf dem Sprung sind, Business-Innovatoren zu werden:

- Sie haben einen Sparringspartner auf der Business-Ebene.

- Sie definieren sich nicht als reine Technologen, haben ein Gespür für die Fachbereiche.

- Sie sind im Unternehmen bereits in unterschiedlichen Funktionen rotiert.

- Sie sind in die strategische Planung eingebunden.

Und Gartner-Vice-President Martin Plessow ergänzt: "Der CIO sollte sich zum Relationship-Manager entwickeln, der mehr als bisher Kontakte pflegt - zu Kollegen, Vorgesetzen und Kooperationspartnern." Und er rät: Betriebswirtschaftliche Kenntnisse über einen MBA-Abschluss, ein externer oder auf Vorstandseben angesiedelter Coach wären sinnvoll, ebenso wie eine Betonung des seiner Meinung nach immer wichtiger werdenden Bereichs der Personalentwicklung - auch und besonders auf der zweiten Managementebene.