4 Stresstypen

Jeder Mitarbeiter leidet anders unter Stress

06. Oktober 2016
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.

1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.

Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.

Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".

Seit 2014 betreibt er die Informationsplattform www.wohinmitmutter.de.

Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Deloitte hat mit einer breit angelegten Untersuchung erkundet, wie sich Stress auf Angestellte auswirkt und was die wichtigsten Stressfaktoren sind.

Auf den ersten Blick überrascht vor allem die Häufigkeit: Lediglich 29 Prozent der Angestellten, so ein zentrales Resultat, seien "oft" oder "ständig" im Job gestresst.

In Anbetracht der Flut von Burnout-Literatur und Anti-Stress-Ratgebern, die uns seit mindestens 20 Jahren überschwemmt, mutet diese Zahl ziemlich niedrig an. Dennoch ist sie, bei genauer Betrachtung, kein Grund zur Entwarnung.

Fast niemand zeigt eine solche Stressreaktion. Die meisten versuchen stattdessen, sich keinesfalls was anmerken zu lassen.
Fast niemand zeigt eine solche Stressreaktion. Die meisten versuchen stattdessen, sich keinesfalls was anmerken zu lassen.
Foto: Tigger11th - shutterstock.com

Deloitte hat seine Studie bewusst sehr breit angelegt, befragte 23.000 Angestellte unterschiedlicher Level aus 1300 Unternehmen in 120 Ländern. Das Thema StressStress wurde dabei situativ betrachtet, das heißt den Befragten unterschiedliche Situationen wie "Organisation eines Meetings", "alleine an einem Schwierigen Projekt arbeiten" oder "mit einem wütenden Kunden sprechen" präsentiert, verbunden mit der Frage, ob und in welchem Maße sie davon gestresst sind. Alles zu Stress auf CIO.de

Konflikte, Projekte und Erwartungen produzieren Stress

Aufgaben und Situationen, die am meisten stressen, sind dabei: eigene Fehler, genannt von 82 Prozent der Befragten, lange, anstrengende Arbeitstage (52 Prozent), Konfliktsituationen wie gerügt werden oder anderen eine unangenehme Nachricht überbringen müssen (52 Prozent), Projektarbeit unter Druck (46 Prozent) sowie persönliche anspruchsvolle Interaktionen wie zum Beispiel das Halten einer Präsentation (45 Prozent).

Insgesamt sind es also Erwartungen und Konflikte, die Stress verursachen. Allerdings wirkt der längst nicht bei allen gleich stark, wie ein detaillierter Blick auf die Befragten offenbart. Für das Verständnis dieses Zusammenhangs ist zunächst ein Blick auf die Befragenden wichtig: Durchgeführt hat die Studie Deloitte Greenhouse, eine vergleichsweise neue Beratungssparte, die auf "experimentelle Problemlösungen" spezialisiert ist, genauer auf eine Kombination aus Datenanalyse, Psychologie und Verhaltensforschung.

Auch solche harmlosen Situationen wie eine Präsentation stressen viele Angestellte übermäßig.
Auch solche harmlosen Situationen wie eine Präsentation stressen viele Angestellte übermäßig.
Foto: wavebreakmedia - shutterstock.com

Teil dieses zwar nicht vollständig verstehbaren, aber in jedem Fall schwer menschelnden Ansatzes ist - und damit sind wir zurück bei der Studie - das "Business Chemistry"-Konzept, mit dessen Hilfe sich Angestellte typisieren lassen. Und unterschiedliche Typen reagieren ganz unterschiedlich auf Stress.

4 Stresstypen

  1. Da ist zunächst der Guardian, also Wächter, ein fleißiger, konventioneller Arbeiter, der immer aufpasst, dass nichts aus dem Ruder läuft. Und der leicht in Stress gerät, sollte dies doch einmal der Fall sein.

  2. Ebenfalls Stressanfällig ist der Typ Integrator, ein Mitarbeiter, der viel und gerne kommuniziert, der weiß, was intern so läuft und die Fäden gerne zusammenhält. Warum er stressanfällig ist? Weil zu diesem Typ, so Deloitte, auch nicht wenige Träumer gehören, Menschen, die vor lauter Kommunikation die eigentlichen Ziele des Unternehmens oder auch nur der Abteilung aus dem Auge verlieren. Und die dann Probleme kriegen, wenn sie sich mal wieder konkret damit auseinandersetzen müssen.

  3. Auch in Stress können die sogenannten Driver geraten, Menschen, die sich stark auf (von ihnen) als wichtig erachtete Ziele konzentrieren und auch gerade sie zusteuern. Ihr Problem kann sein, dass sie sich dabei in Details verlieren und verheddern. Auch das produziert Stress.

  4. Am wenigsten Stressanfällig sind - jedenfalls wenn man der Logik von Deloitte folgt - die Pioniere, Menschen, die Entwicklungen vorantreiben, dabei auch ungewöhnliche Wege gehen, die sich kurz gesagt wenig um die Meinung und das Urteil anderer scheren.

Bemerkenswerter Weise gilt auch der umgekehrte Zusammenhang: Extrem teamfähige, sensible Menschen, die anderen gut zuhören können, seien zwar "für das Team extrem wertvoll" so Suzanne Vickberg, Senior Manager bei Deloitte und eine der Autorinnen der Studie, "gleichzeitig sind sie aber oft die Gestresstesten von allen. Außerdem werden sie von den anderen oft übersehen."

Die Aufgabe für Führungskräfte

Die Quintessenz von alldem ist zweigeteilt. Erste Erkenntnis: Erwartungen, Konflikte, Fehler und Vorwürfe stressen alle, insofern spielt sich im Büro zwischenmenschlich Ähnliches ab wie in einer Ehe.

Zweitens: Wie nah jemand solche Dinge an sich ranlässt, ist typabhängig, hängt vor allem vom Arbeitsstil und von der Reaktion auf das Feedback anderer ab. Kim Christfort, Managing Director bei Deloitte und ebenfalls Co-Autorin der Studie: "Für Führungskräfte ist es enorm wichtig, sich mit der Frage zu beschäftigen, was genau welchen Mitarbeiter motiviert. Das hilft nicht nur, Konflikte im Vorfeld auszuräumen, es sorgt auch durch individuelle Förderung für bessere Ergebnisse im Team."

Immer locker? Wer mit allen gut kann, ist zugleich oft sehr gestresst (davon).
Immer locker? Wer mit allen gut kann, ist zugleich oft sehr gestresst (davon).
Foto: g-stockstudio - shutterstock.com

Fast alle sagen, sie bräuchten Stress

Bleibt noch die Frage, ob Stress in jedem Fall schlecht ist für diejenigen, die ihn erleben. Um das Herauszufinden, hatte Deloitte in einem zweiten Panel andere 17.000 Angestellte dazu befragt, wie sie selbst die Wirkung des Stresses auf ihre Arbeitsleistung einschätzen. Sechzig Prozent der "Driver" und "Pioneers" (siehe oben) sagten, sie seien am effektivsten, wenn sie mittel bis stark gestresst seien. Und auch von den anderen Befragten beurteilte mindestens die Hälfte die Wirkung von Stress auf ihre Leistung eher positiv.

Ebenfalls befragt wurde die zweite Gruppe zu ihren Stressbewältigung-Strategien (auch hier waren Mehrfachnennungen möglich). 83 Prozent sagen, ihnen helfe Action am meisten, will sagen das Hineinspringen und Anderwurzelpacken der anstehenden Herausforderung. 79 Prozent kommen am besten zurecht, wenn sie innhalten und die unterschiedlichen Optionen erst in Ruhe durchdenken.

78 geben an, sie versuchten die Situation so detailliert wie möglich zu verstehen, bei Bedarf auch durch Einholen zusätzlicher Infos. 47 Prozent lassen sich von Kollegen helfen und 46 Prozent schließlich nehmen erstmal eine Auszeit, gehen beispielsweise zum Sport.

Jeder Mitarbeiter reagiert anders auf Stress

Vorgesetzte sollten - das ist eine weitere Lehre aus der Befragung - nicht erwarten, dass alle ihre Leute gleich auf Stress reagieren, gleich gut damit umgehen oder alle in gleichem Maße Stress brauchen, um effektiv zu arbeiten.

Und den Gestressten selbst kann es nicht schaden, ehrlich zwischen von sich selbst erwarteter Stressreaktion und ihrer tatsächlichen Befindlichkeit zu unterscheiden.

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Thema: Stress

Kommentare zum Artikel

Ronny Steinhagen

Toller Artikel zu einem omnipräsenten Thema in unserer Wirtschaft.

Als ehemaliger Unternehmer in der IT habe ich diesen Prozess selbst erlebt, viele Erfahrungen gesammelt, mein Wertegerüst auf dem Prüfstand gestellt und ein paar Thesen zum Thema Motivation/BurnOut aufgestellt, die ich hier gerne teilen möchte:

** Der teure Weg von schlechter Motivation bis zum Burnout **

Jedes Jahr befragt das Beratungsunternehmen Gallup Arbeitnehmer in Deutschland nach ihrer Arbeitsmotivation.

Das Ergebnis:

13% der Befragten arbeiten engagiert und motiviert
67% machen Dienst nach Vorschrift
20% haben bereits die innere Kündigung vollzogen

Fehlende Motivation und geringe emotionale Bindung der Beschäftigten kosten Unternehmen 16,2 Milliarden Euro im Jahr.

Wer ist für die Mitarbeitermotivation verantwortlich?

Ausgehend von diesen Zahlen muss man sich fragen, wer für die Aufrechterhaltung der Motivation zuständig ist. Ist es die Geschäftsleitung oder der Mitarbeiter selbst?

Ich bin der Meinung, das Management muss sich auf Demotivierendes konzentrieren, Freiräume schaffen und sich selbst kritisch hinterfragen.
Aber was passiert, wenn trotz aller Rahmenbedingungen der Erfolg ausbleibt?

In diesem Fall empfehle ich Ihnen, Ihr Team mit diesen Thesen zu analysieren:

Erfolg ist ...

Bereitschaft * Fähigkeit * Möglichkeit

ERFOLG = BEREITSCHAFT x FÄHIGKEIT x MÖGLICHKEIT

Allein die Leistungs-BEREITSCHAFT bringt noch keinen ERFOLG.

Dazu muss die Leistungs-FÄHIGKEIT kommen: Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung

Aber auch das Wollen und das Können reichen für den Erfolg nicht aus.
Es muss noch die Leistungs-MÖGLICHKEIT vorhanden sein.

Damit sind die Bedingungen gemeint, unter denen eine Leistung zu erbringen ist.

Ein Mitarbeiter muss von seinem Vorgesetzten auch eine realistische Chance eingeräumt bekommen, sein Potential entfalten zu können. Dabei spielen die Spielregeln in einem Unternehmen eine große Rolle. Aber auch die Bedingungen des Marktes können beeinflussen, ob jemand seine Möglichkeiten entfalten kann.

Zum Erfolg gehört auch, dass Sie als Vorgesetzter die Stärken Ihrer Mitarbeiter erkennen und richtig einzusetzen wissen.

Wenn also bei Ihrem Mitarbeiter die Motivation vorhanden ist und dennoch der Erfolg ausbleibt, dann sollten Sie sich fragen:

Lebt der Mitarbeiter sein Talent?

Tut er das, was er absolut erstklassig kann?

Lässt er von allem die Finger, wo er nur zweitklassig ist? Was viele andere gleich gut oder besser könnten?

Sie sollten nicht nur Aufgabe und Neigung des Einzelnen, sondern auch Aufgabe und Fähigkeit soweit wie irgend möglich aufeinander abstimmen.

Aber was ist zu tun, wenn der Mitarbeiter voll in seinem Element ist – und trotzdem der Erfolg ausbleibt?

Dann kann es an der Wahl des Tätigkeitsfeldes liegen, des Unternehmens, der Branche, der Organisation, kurz: des „Spielfeldes", welches mit der jeweiligen Persönlichkeit harmoniert oder eben nicht.

Es liegt an der Wahl der Leistungs-MÖGLICHKEIT.

Man trifft oft Menschen, die sich schlicht in der Wahl ihres Spielfeldes geirrt haben.
Die dort, wo sie eingesetzt werden, ihr Potenzial nicht entfalten können; die – um in der Autosprache zu sprechen – ihre PS nicht auf die Straße bringen.

Die wollen und können – aber nicht dürfen.
Oder aber keine Chance haben, ihrem Talent den richtigen Wirkungsgrad zu verleihen.

Als guter Vorgesetzter sollten Sie auch kritisch hinterfragen, ob das, was Ihr Mitarbeiter am besten kann, auf dem Spielfeld auch gewollt und geschätzt wird. Bekommt er für das, was
er leistet auch eine Anerkennung oder ein Lächeln?

Wenn das nicht der Fall ist, dann liegt es in der Verantwortung beider Seiten, die des Mitarbeiters, nämlich selbst das Spielfeld zu verlassen und in Ihrer als Führungskraft, das Spielfeld neu zu besetzen.

Wer sich damit nicht konfrontiert, setzt seine Mitarbeiter unter ihren Möglichkeiten ein, bzw. läuft Gefahr sein Team zu demotivieren oder schlimmer noch, lässt sie in ein klassischen
BurnOut laufen.

Ronny Steinhagen
München

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