Tom Enders

Was Manager vom Airbus-Chef lernen können

18. September 2014
Von Rüdiger Kiani-Kreß und Karin Finkenzeller
Schnell entscheiden, Macht delegieren, Vorgesetzte zu Vorbildern machen: Wie Airbus-Chef Tom Enders aus Europas schwierigstem Konzern ein Musterbeispiel für moderne Unternehmenskultur machte.
Airbus-Chef Tom Enders krempelt den Konzern kräftig um.
Airbus-Chef Tom Enders krempelt den Konzern kräftig um.
Foto: C. Brinkmann / Airbus

Wer Tom Enders treffen will, hat in seinem Büro in der Konzernzentrale am Flughafen im südfranzösischen Toulouse selten Erfolg. Anfang der Woche besucht der Chef des größten europäischen Luftfahrtkonzerns, der Airbus Group, meist ein Werk am Firmensitz oder konferiert dort mit Vorständen und Mitarbeitern. Mitte der Woche besucht der 55-Jährige dann ein paar der 180 Betriebsstätten des Konzerns oder trifft Politiker und wichtige Kunden. Und Ende der Woche reist der Vater von vier Kindern meist in die Airbus-Deutschland-Zentrale nach München, um von dort zur Familie an den Tegernsee zu fahren - sei es zur gemeinsamen Bergwanderung oder nur zu einem Tegernseer Hell aus einer Brauerei des ehemaligen bayrischen Königshauses Wittelsbach.

"Wir alle haben ja schon einen höllischen Zeitplan", seufzt Marwan Lahoud, Marketing- und Strategievorstand der Airbus-Gruppe, voller Respekt. "Aber Tom legt da noch eins drauf."

Die Omnipräsenz ist Enders' Programm und Erfolgsrezept. Er führt den Konzern nicht einfach nur, was schon mit der schwerste Job in Europa wäre. Wohl kein Unternehmen ächzt dermaßen unter hochriskanten neuen Produkten, argwöhnischen deutschen und französischen Mitarbeitern sowie unter drohenden Einmischungen der Regierungen, in diesem Fall in Paris und Berlin.

Airbus prosperiert wie nie zuvor

Vielmehr lenkt Enders und baut Airbus gleichzeitig unablässig um, seit er 2012 den Steuerknüppel von seinem französischen Vorgänger Louis Gallois übernahm. In diesen zwei Jahren ist Enders nicht weniger gelungen, als Airbus neu auszurichten und aus einem technikverliebten Firmenkonvolut ein modernes, gewinnorientiertes Unternehmen zu formen, das seine Möglichkeiten effektiver denn je nutzt, ohne jeden Tag die Intervention einer Kanzlerin von der Spree oder eines Staatspräsidenten von der Seine fürchten zu müssen. "Airbus geht es derzeit besser denn je", sagt Richard Aboulafia, Analyst der auf die Branche spezialisierten Marktforscher Teal Group aus den USA.

Wie hat der drahtige Typ mit dem schütteren Haar und dem Major in der Vita das geschafft?