CIO Janßen von der Münchener Rück: "Wir haben für das nächste Jahr einen genauen Plan, im Drei-Jahres-Zeitraum haben wir eine grobe Vorstellung über Projekte, deren Zeitrahmen und Größenordnung. Über diesen Zeithorizont hinaus sehen wir Stoßrichtungen, die immer vager werden." Unternehmen, die ad hoc und ohne jegliche Strategie handeln, könnten in der Infrastruktur leicht völliges Chaos anrichten, sagt Janßen. Da seien dann durch KonsolidierungKonsolidierung und OutsourcingOutsourcing hohe Einsparpotenziale möglich. Eine Umfrage von CSC und den Financial Executives International (FEI) unter 607 leitenden Finanzmanagern aus US- und kanadischen Unternehmen bestätigt dies. Wer eine Business-IT-Strategie hat, weist demnach mehr als doppelt so hohe Renditen bei den IT-Projekten auf. Nur zehn Prozent der Befragten ohne Business-IT-Plan gaben hohe Renditen bei IT-Projekten an, hingegen 24 Prozent derjenigen mit IT-Strategie. Alles zu Konsolidierung auf CIO.de Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Manager muss Veränderungen wahrnehmen

Die jetzt tägliche Strategiepraxis bei der Münchener Rück fußt zudem auf Erfahrungen, die Janßen Anfang der 90er-Jahre beim Softwarekonzern IBMIBM machte. "IBM ist fast pleite gegangen, weil es zu große Strategie-Departments hatte und keine Manager, die noch nach Marktbeobachtung gehandelt haben. IBM hat die Veränderungen in der Welt nicht mehr wahrgenommen", so Janßen. Heute überlässt er eine Strategie nicht ihrem Schicksal, sondern beobachtet Änderungen im Geschäft lieber kontinuierlich, als Zehn-Jahres-Pläne zu schmieden. Alles zu IBM auf CIO.de

Flexibilität ist auch für CIO Engel von Kühne & Nagel wichtig. Zwar hat Engel seine Strategie bis zum Jahr 2007 formuliert, doch ist sie "rollierend und wird jedes Jahr fortgeschrieben". In der Rückschau auf die erste von ihm gemachte globale IT-Strategie von 1997 entdeckt Engel besonders "Anpassungen in den Bereichen Informationssysteme und Ordermanagement-Funktionalitäten. "Spezialdienstleistungen haben weit über unsere Erwartungen hinaus zugenommen", sagt Engel. Deshalb habe man in den Folgejahren weit mehr als ursprünglich vorgesehen in das Order-Management, in Collaboration- und Monitoring-Funktionen investiert. Ungewiss sind derzeit die Entwicklung und der Einsatz der Transpondertechnik RFID: "Kommt die Killerapplikation, werden sich die Transaktionsraten verzehnfachen", ist sich Engel sicher. Der gelernte Betriebswirt und Elektrotechnikingenieur setzt deshalb auf Einfachheit in der IT-Architektur - auf eine serviceorientierte modulare Architektur anstelle komplexer "IT-Gebilde". Das verringert die Reaktionszeit.

Rollierende Planung ist "in"

Durch eine "rollierende Planung alle ein bis zwei Jahre" passt auch Continental-CIO Schwefer seine IT-Struktur neuen Einflussfaktoren entsprechend an: "Die Möglichkeit der Anpassung muss da sein. Steter Wandel muss sich in der Strategie wiederfinden. Einzelne Migrationspfade sind länger als fünf Jahre, allerdings haben wir keine Roadmap bis 2008." Ein IT-Manager aus dem Pharmabereich, der seinen Namen nicht dafür hergibt, formuliert es drastischer: "IT-Strategien sollten nur drei bis fünf Jahre dauern, wir wollen uns doch keine blutige Nase holen."

Rainer Janßen berührt das wenig. Seine Vision für das Jahr 2009? "Dass wir in allen Bereichen weltweit einheitliche Prozesse haben und mit einheitlichen Daten auf einheitlichen Systemen arbeiten. Dass man von jedem Schreibtisch aus mit jedem Kollegen, egal auf welchem Kontinent, gemeinsam an einem Kundenvorgang arbeiten kann." Da arbeitet Janssen hin - und man nimmt ihm ab, dass er das schafft und sein Fernziel Stück für Stück Wirklichkeit wird. Schließlich reißt auch die Dunstwand vor den Alpen immer wieder auf - und gibt den Blick frei auf das imposante Bergmassiv, das Nord- und Südeuropa voneinander trennt. Und das ist mehr als eine Vision.