Strategien


Program Management Office

Die Fehler beim Einrichten eines PMO

12. Dezember 2012
Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
In eine passive Rolle gedrängt oder ohne Rückendeckung von oben: Booz untersucht, welche Fehler Firmen beim Einrichten eines Program Management Office machen.

Unter dem Dach von Programmen lassen sich mehrere ProjekteProjekte im Verbund steuern. Die Analysten von Booz empfehlen, dazu ein IT Program Management Office einzurichten. Allerdings verwenden sie hierfür das Kürzel PMO – eigentlich schon besetzt durch Project Management Office. Alles zu Projekte auf CIO.de

Booz schlägt für die gesamte Organisation von IT-Programmen eine vierstufige Hierarchie vor. Diese stellt sich dar wie folgt:

  1. Auf Stufe Eins steht das IT Demand Management. Dieses identifiziert nötige Programme, setzt Prioritäten und stellt die Budgets auf.

  2. Auf Stufe Zwei befindet sich das IT Portfolio Management. In sein Aufgabengebiet fällt das Initiieren der Programme, außerdem achtet es auf das Einhalten der Governance.

  3. Stufe Drei besetzt das IT Program Management. Es ist für Koordination und Roll-out zuständig.

  4. Das IT Project Management auf Stufe vier schließlich kümmert sich um die Implementierung.

Dabei stehen alle vier Aufgabenbereiche miteinander in Verbindung, Kommunikation und Informationsaustausch müssen gewährleistet sein. Keine der Funktionen darf sich als Selbstzweck verstehen, schreibt Booz.

Bevor das Programm-Management-Büro seine Arbeit aufnehmen kann, muss das Unternehmen also wesentliche Strukturen geschaffen haben. Booz geht davon aus, dass Scheitern von Programmen weit seltener an technischen Fragen liegt als an organisatorischen. Dieser Gedanke setze sich nun auch unter Entscheidern durch, so dass das Thema IT Program Management Office an Bedeutung gewinne.