Strategien


IT-Tochter vor Existenzfrage

Radikales Insourcing bei der Bayer AG

Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.

1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.

Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.

Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".

Seit 2014 betreibt er die Informationsplattform www.wohinmitmutter.de.

Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Eine Lücke von 80 Millionen Euro tat sich bei der IT-Tochter auf. Statt Outsourcing und Personalabbau fuhr CIO Daniel Hartert massiv die Zahl externer Mitarbeiter runter und qualifizierte eigene Mitarbeiter weiter.

"In Gefahr und höchster Not, bringt der Mittelweg den Tod", sagt der Volksmund. Dieser Mittelweg, das ist für Unternehmen oft das Weiterso, das Verharren im Status Quo.

Natürlich geht es im Business nicht um Leben und Tod, aber es kann um die Existenz gehen, um den Fortbestand einer Firma oder einer Abteilung. Nicht anders verhielten sich die Dinge vor dreieinhalb Jahren bei BayerBayer Business Services (BBS), dem IT-Dienstleister des Bayer-Konzerns. Top-500-Firmenprofil für Bayer

BBS hatte den Desktop-Support, das Helpdesk und viele andere Standardservices ausgelagert, hielt darüber hinaus aber auch vieles in den eigenen Händen. Das Verhältnis von Make zu Buy betrug - bezogen auf die Kosten - 95 zu 5.

Lücke von 80 Millionen Euro

Und das zu einer Zeit, in der die Preise für zukaufbare Dienstleistungen - beispielsweise beim Cloud ComputingCloud Computing - drastisch nach unten gingen. "Ende 2011 stellten wir fest, dass wir aufgrund unserer damaligen Aufstellung als interner Service-Provider und der Preisentwicklung auf dem externen Markt in drei Jahren mit 80 Millionen Euro zusätzlichen Kosten konfrontiert gewesen wären", so Daniel Hartert, der in Personalunion CEO von BBS und CIO des Bayer-Konzerns ist. Alles zu Cloud Computing auf CIO.de

"Bietet BBS für Bayer noch einen Wert?"

Die Frage zu beantworten, wie die Zukunft aussehen sollte, dafür war Hartert also in gleich doppeltem Sinne verantwortlich. Weiter so - der eingangs beschriebene Mittelweg - schied schon wegen der 80-Millionen-Lücke aus.

Und weil sich diese Lücke nicht auf konventionellem Weg schließen ließ. Daniel Hartert: "Die Angebote auf dem Externen Markt waren mittlerweile so wettbewerbsfähig, dass wir dagegen mit technologischer Optimierung und Effizienzsteigerung allein niemals hätten konkurrieren können."

Bayer-CIO Daniel Hartert und sein Projekt Clarity: Technologische Optimierung allein hätte nicht gereicht.
Bayer-CIO Daniel Hartert und sein Projekt Clarity: Technologische Optimierung allein hätte nicht gereicht.
Foto: Bayer AG

Radikal, aber konsequent stellte der BBS-Geschäftsführer deshalb im Gespräch mit dem Bayer-Vorstand die Frage, "ob in Anbetracht der Situation die Organisation in dieser Form für Bayer noch einen Wert bietet."

Oder ob man sie, wenn schon nicht ganz auflöst, so doch vielleicht auf jene Funktionen fokussiert, die für ein paar eigene Kernkompetenzen und den Einkauf des Rests notwendig sind.

Auf den ersten Blick wäre diese Lösung kostengünstig, allerdings war der Vorstand schon deshalb nicht dafür, weil er fürchtete, dass dann im Falle des Kaufs oder Verkaufs von Unternehmensteilen die erforderlichen IT-Kapazitäten für Integrationen oder Ausgliederungen fehlen.

Statt Arbeitsplatzverlust bedeutete "Clarity" für viele Mitarbeiter von Bayer Business Services einen Karrieresprung.
Statt Arbeitsplatzverlust bedeutete "Clarity" für viele Mitarbeiter von Bayer Business Services einen Karrieresprung.
Foto: Bayer AG

Es stellte sich insgesamt die Frage, ob eine geschrumpfte BBS noch liefern könnte, was laut Daniel Hartert jedes große Unternehmen zurecht von seiner IT-Organisation erwartet.

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