KPMG zu Outsourcing

Reifegradmodell für Global Business Services

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Wer vom Angebot weltweiter IT- und Business-Services profitieren will, muss sich intern organisieren. Die Analysten von KPMG erklären, wie es geht.
KPMG liest den Reifegrad eines Unternehmens in puncto Global Business Services an fünf Stufen ab.
KPMG liest den Reifegrad eines Unternehmens in puncto Global Business Services an fünf Stufen ab.
Foto: KPMG

Ob man es Offshoring nennt, Smart Sourcing oder Multisourcing: Die Frage des Managements weltweiter Service Provider stellt sich vielen Unternehmen. Die Analysten von KPMG sprechen vom Kürzel GBS (für Global Business Services). In der Studie "KPMG Sourcing Advisory 1Q14 Global Pulse Survey" entwickeln die Consultants ein Reifemodell und sprechen Empfehlungen aus.

KPMG sieht nach wie vor steigenden Bedarf an GBS. Die Analysten wollen GBS als Betriebsmodell und strategischen Governance-Rahmen verstanden wissen. Zweck von GBS ist die Optimierung des Mix aus Humankapital, Services, Prozess-Innovationen und Technology über Abteilungs- und Niederlassungsgrenzen hinweg.

Die Analysten erwarten, dass Unternehmen insbesondere in den Feldern Kundenbindung, Zulieferer-Management und Lieferkette/Logistik externe Services dazukaufen werden. Weil der Markt ständig in Bewegung ist, sollten Entscheider bestehende Verträge immer wieder überprüfen und gegebenenfalls nachverhandeln.

Die 5 Stufen des Reifegradmodells

Den Reifegrad von GBS innerhalb der Unternehmen verortet KPMG auf fünf Stufen.

  • 1. Auf Level Eins bestehen dezentrale und teils redundante Funktionalitäten in dem Betrieb. Entscheider haben kaum Kontrolle darüber. Die Analysten nennen dieses Level denn auch "sub-optimized".

  • 2. Etwas besser sieht es auf Stufe zwei aus. Das Level "rationalized" weist immerhin einzelne Shared Services-Funktionen auf. Die Kooperation mit den Anbietern lässt KPMG als "taktisch" gelten.

  • 3. Auf Stufe drei sind die Global Business Services schon "optimised". In diesem Fall pflegt das Unternehmen traditionelle Partnerschaften mit weltweiten Zulieferern. Allerdings sind die internen Shared Services nicht integriert.

  • 4. Mit Level vier erreicht GBS "strategische" Reife. Es besteht eine Balance zwischen internen und externen Dienstleistern. Das Unternehmen sourct weltweit an multifunktionelle Anbieter aus.

  • 5. Auf der fünften und letzten Stufe spricht KPMG von "integriertem" GBS. Das heißt: das Unternehmen integriert das Portfolio an Dienstleistungen weltweit und wechselt die Delivery-Modelle nach Bedarf.

Die Analysten räumen ein, dass sich die meisten Unternehmen derzeit irgendwo zwischen diesen Stufen bewegen. Wer von den globalen Angeboten profitieren will, muss interne Vorbereitungen treffen. Dabei geht es zunächst einmal um organisatorische Fragen.

Rolle der Process Owner

Einer der neuralgischen Punkte ist das Benennen von Prozess-Eignern. Diese verantworten "ihre" Abläufe End-to-End. Sie kümmern sich darum, dass alle Faktoren die ComplianceCompliance wahren. Alles zu Compliance auf CIO.de

Die Analysten schreiben auch dem Daten-Management wachsende Bedeutung zu. Entscheider müssen auf Analytic-Tools zugreifen können, um die Performance von GBS zu kontrollieren und Ressourcen besser zu nutzen.

KPMG weiß, dass viele Entscheider angeben, nicht die richtigen Köpfe zu haben. Die Analysten lassen das aber nicht gelten. Dann müssen die Unternehmen eben Talente entwickeln, so KPMG.

Letztlich wollen die Consultants Entscheider ermutigen, mehr auszulagern, und zwar nicht nur klassische Back-Office-Funktionen. Allerdings: Selbstzweck sei Auslagern nie.