Strategie und Reporting verbinden

ThyssenKrupp baut Einkaufs-IT um

08. November 2010
Riem Sarsam ist IDG-Redakteurin und leitet verantwortlich das CIO Leadership Excellence Program (LEP), eine exklusive Fortbildung für IT-Manager, gemeinsam veranstaltet von CIO und der WHU – Otto Beisheim School of Management .
ThyssenKrupp strukturiert das Berichtswesen im Einkauf um. Ziel sind einheitliche Prozesse für alle Bereiche. Seit 2009 wird die neue Software implementiert.

ThyssenKrupp ist ein Konzern mit mehreren hundert verschiedenen Unternehmen, die in unterschiedlichen Branchen agieren. Vor der Neuorganisation zum 1. Oktober 2009 steuerte der Zentralbereich Materials Management übergreifende Einkaufsaktivitäten in Zusammenarbeit mit Vertretern der fünf Segmente (Steel, Stainless, Technologies, Elevator und Services). In diesen Segmenten gab es jeweils einzelne Verantwortliche für die Koordination der Beschaffungsaktivitäten.

Der Werkstoff- und Technologiekonzern ThyssenKrupp beschloss 2008, das Berichtswesen im Einkauf neu zu strukturieren. Bereichsübergreifend sollen einheitliche Prozesse etabliert werden. Im Jahr 2009 begann die Implementierung der neuen Software.
Der Werkstoff- und Technologiekonzern ThyssenKrupp beschloss 2008, das Berichtswesen im Einkauf neu zu strukturieren. Bereichsübergreifend sollen einheitliche Prozesse etabliert werden. Im Jahr 2009 begann die Implementierung der neuen Software.
Foto: ThyssenKrupp Steel

Zu Jahresbeginn 2008 fiel die Entscheidung, konzernweit die Strukturen und Prozesse beim Einkaufs-Reporting und -Controlling zu optimieren. Bereits vorhandene Ansätze und Metriken innerhalb der Konzernunternehmen sollten durch eine unternehmensübergreifende Koordination des Einkaufscontrollings ergänzt und vereinheitlicht werden. Aus Sicht der einzelnen Konzernunternehmen standen im Mittelpunkt: die Fokussierung der Strategieziele und Messgrößen auf das Wesentliche (Effektivität), eine aktuelle und auf Knopfdruck verfügbare Übersicht über den Status Quo in der Zielerreichung (Effizienz) und die Unterstützung des operativen Geschäfts.

"Wir betrachten Performance-Management als geschlossenen Kreislauf. Er umfasst die kontinuierliche Verbesserung in den Bereichen Planung/Strategie, Leistungsmessung, Analyse der Ergebnisse inklusive der Einleitung von Verbesserungen sowie der Abstimmung der Resultate und Abläufe mit den strategischen Zielen", erläutert Andre Müller, Head of Purchasing and Logistic Controlling Team im Corporate Center Materials Management bei der ThyssenKrupp AG in Düsseldorf. Jährlich werde dieser Prozess in Teilen neu angestoßen, um veränderte strategische Herausforderungen umzusetzen. "Wir sind damit in der Lage, die beiden Kernfragen der Unternehmenssteuerung vollständig abzudecken: In welche Richtung will ich? Habe ich die notwendigen Ressourcen, in diese Richtung zu gehen?"

Aus Sicht des Gesamtkonzerns sollten neben der konzernweit vereinheitlichten Vorgehensweise die Aktivitäten der Konzernholding selbst unterstützt werden, beispielsweise für eine bessere Ausnutzung von Synergiepotenzialen beim Lieferanten-, Prozess- und Bedarfsgruppenmanagement. Um den Erfolg dieser Aktivitäten zu messen, musste ThyssenKrupp ergänzend zum dezentralen Ansatz konzernweit einheitliche Schlüsselkennzahlen definieren (Einkaufs-Reporting). Dazu wurde auf Basis einer Ist-Analyse eine Soll-Konzeption für das Einkaufs-Reporting und -Controlling entwickelt.