Kommunikationscoaching

Wie Techies zu Teamworkern werden

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Manche IT-Mitarbeiter sind bestens vernetzt, viele aber isoliert. Wer als CIO gezielt die Kommunikation aller anregt, kann eine neue Firmenkultur schaffen.

Das Klischee vom Nerd, der allein an seinem Rechner hockt und mit keinem reden mag, hält sich hartnäckig. Wenn aber IT-ler nicht kollaborieren wollen, liegt das - wie bei allen anderen Mitarbeitern auch - nicht an ihnen, sondern am Management. Das behauptet zumindest Jeffrey Hammond, Analyst bei Forrester, in unserer US-Schwesterpublikation Comupterworld.com. Deren Autorin Tam Harbert erklärt in dem Text "How to foster teamwork among techies", wie es Unternehmen besser machen können.

Unabhängig von Hierarchie-Ebenen die Kommunikation zwischen IT-Mitarbeitern an den Firmenstandorten auf der ganzen Welt anzuregen, kann die Unternehmenskultur verändern.
Unabhängig von Hierarchie-Ebenen die Kommunikation zwischen IT-Mitarbeitern an den Firmenstandorten auf der ganzen Welt anzuregen, kann die Unternehmenskultur verändern.
Foto: wavebreakmedia - shutterstock.com

Beispielhaft dafür ist die US-Firma Applied Materials, ein Hersteller und Anbieter von Produkten und Dienstleistungen für die Halbleiterindustrie. In den vergangenen vier Jahren hat Applied Materials die IT deutlich zusammengeschrumpft. CIO Ron Kifer, der 2006 noch 580 Vollzeit-IT-Kräfte hatte, sourcte Routine-Tätigkeiten aus und arbeitet jetzt mit 250 Leuten. Diese sollen sich stärker auf Strategisches konzentrieren. Zusätzlich ändert sich die Arbeit bei Applied Materials insofern, als die weltweiten Niederlassungen stärker zusammenarbeiten sollen. Vice President Jay Kerley spricht von "one global IT team".

Um das zu erreichen, hat das Unternehmen zunächst einmal alle IT-ler befragt. Ziel war, herauszufinden, wer mit wem bereits kommuniziert und welche Wege die Informationen nehmen. Die Ergebnisse der Umfrage wurden in einer "map of interactions" illustriert. Dabei zeigte sich, welche Mitarbeiter als hochvernetzte Knotenpunkte der Kommunikation gelten können. Mit diesen setzte Kerley sich zusammen, um den anstehenden Change-Prozess zu besprechen.

Letztlich geht es bei diesem Beispiel auch um einen Wechsel der Firmenkultur, so Computerworld.com-Autorin Harbert. Applied Materials bewegt sich weg von einer hierarchischen Struktur hin zu einem "matrix-style Management". Man wolle die Menschen zusammenbringen, und zwar unabhängig von ihrer Position, wie Kerley sagt.

Der Vice President ließ alle 250 IT-Mitarbeiter coachen. Sie sollten wissen, warum CollaborationCollaboration künftig so groß geschrieben wird und wie sie ihre Effektivität steigern können. Alles zu Collaboration auf CIO.de

Probleme mit Mentalitäten und Zeitverschiebung

Dabei will Applied Materials auch seine US-zentrierte Sicht auf die Welt verändern und künftig globaler denken. Nichtsdestoweniger wurde von den japanischen IT-lern aber verlangt, sich der US-typischen Form der Zusammenarbeit - Konflikte werden offen ausgetragen, jeder bringt die eigene Meinung ein - anzupassen. Nach dem Coaching funktioniere das mittlerweile gut, sagt zumindest Kerley.

Die IT-Kollegen in Indien plagte ein anderes Problem: Sie monierten wegen der Zeitverschiebung die Termine für gemeinsame Web- oder Telekonferenzen. Sie seien um diese Zeit häufig nicht im Büro, sagten sie. Abhilfe schaffen jetzt Tools, mit denen sie sich von zuhause oder unterwegs aus einloggen können.