Ratgeber

7 Gründe, an denen Outsourcing-Projekte scheitern

Branimir Brodnik schreibt auf cio.de als Experte zu Sourcing-Themen in der IT wie z.B. IT-Kostenoptimierung sowie Verhandlungen mit Suppliern und Providern. Er ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der microfin Unternehmensberatung GmbH und weist eine über 20-jährige Berufserfahrung in den Bereichen Financial Services und Consulting auf.
Nur wenige Projekte in der Welt der Unternehmens-IT werden mit so großer Regelmäßigkeit zugleich überschätzt und unterschätzt wie Outsourcing-Vorhaben.
Ein Outsourcing-Projekt lässt sich leider nicht auf Knopfdruck umzusetzen.
Ein Outsourcing-Projekt lässt sich leider nicht auf Knopfdruck umzusetzen.
Foto: teracreonte - Fotolia.com

Überschätzt werden dabei Einsparungen und Effizienzsteigerungen, die am Ende der Laufzeit unterm Strich bleiben. Deutlich unterschätzt hingegen ist allzu oft die Komplexität eines Sourcing-Projekts mit seinen vielen direkten und indirekten Einflussfaktoren. Das Ergebnis sind immer wieder finanzielle und operative Enttäuschungen, abgeschriebene Investitionen, strategische Kehrtwendungen und nicht zuletzt Unzufriedenheit vom Anwender bis hin zum Vorstand. Nun ist OutsourcingOutsourcing an sich nichts Neues, und die Wirtschaft sollte in der Lernkurve eigentlich schon an einem hohen Punkt angekommen sein. Trotzdem gibt es ein immer wiederkehrendes Muster von Fehlbewertungen und -entscheidungen, die Outsourcing-Projekte kompromittieren. Die sieben Kardinalfehler auf diesem Spezialgebiet sind: Alles zu Outsourcing auf CIO.de

1. Überzogene Ambitionen

Outsourcing ist kein trivialer Einkauf, sondern ein komplexer Prozess, der tief in ein Unternehmen eingreift. Wer sich dabei unnötig unter Zeitdruck setzt und glaubt, so einen Vorgang nebenbei und ohne umfassende einschlägige Erfahrungen abwickeln zu können, begibt sich auf sehr dünnes Eis. Dazu gehört auch, die Preisschraube bei der Ausschreibung zu überdrehen.

2. Unrealistische Erwartungshaltungen

Wer ungeprüft erwartet, pauschal genauso viel einsparen zu können wie ein x-beliebiger anderer Kunde eines Providers, verkennt, dass jedes Unternehmen eine andere Ausgangslage hat. Ein unzureichender Abgleich der Strukturen und Abläufe sowie fehlende Kommunikation können zum Beispiel zu völlig unerreichbaren Einsparzielen und Zeitplänen führen.

3. Fehlender "Cultural Fit" mit dem Partner

Wer einen Sourcing-Partner lediglich durch die Controlling-Brille sieht, vergisst: Zusammenarbeiten müssen im Alltag ganz andere Abteilungen. Und wenn deren Mitarbeiter nicht miteinander "können", wird nie ein produktives Miteinander entstehen, sondern ein teures Gerangel.

4.Ungenügende Umsetzungserfahrung

Wie oft haben die zuständigen Mitarbeiter schon entsprechende Outsourcing-Projekte umgesetzt? Können sie eine Ausschreibung im Detail steuern? Sind sie auf alle Situationen und Fallstricke vorbereitet? Die wenigsten Unternehmen haben dafür ausgewiesene Spezialisten. Weniger qualifizierte Mitarbeiter werden aber mangels Erfahrung unweigerlich rechtliche oder fachliche Fehler begehen - die sich dann über die ganze Vertragslaufzeit rächen.

5. Schwindendes "Management Commitment"

Die Führungsebene muss ein Outsourcing aktiv mittragen. Ist sie nach einem strategischen Beschluss nicht mehr an der Umsetzung und deren Verlauf interessiert, kann das Schiff schnell aus dem Ruder laufen.

6.Sanktionsorientierte Providersteuerung

Ein Provider muss immer auch ein konstruktiver Partner sein. Wer nur bestraft, wenn Fehler passieren, und nicht kooperativ an Lösungen arbeitet, wird nicht die Motivation säen, gemeinsam echte Innovationen und Verbesserungen voranzutreiben.

7. Nicht kongruente Interessenlagender Partner

Beide Partner müssen sich einig sein, wohin die Reise geht. Besonders wichtig ist das, wenn es um die Weiterentwicklung von Prozessen während der Laufzeit geht. Der Auftraggeber will nur minimale Kosten, der Provider aber die langfristig effizienteste Lösung? Im Ergebnis wird keines von beiden Zielen erreicht. Der fehlende Abgleich beziehungsweise die fehlende Abschätzung der Interessenslagen noch vor der Vertragsunterschrift kann deshalb "tödlich" sein.

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