Typische Fehler vermeiden

Vendor Management beim IT-Outsourcing

23. Juni 2010
Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte. Er arbeitet dort seit 1998. Er ist auf die Beratung von CIOs bei der Entwicklung von strategischen Konzepten bis hin zur operativen Umsetzung einzelner Konzeptkomponenten fokussiert.
Unternehmen haben häufig keine passenden Strukturen und Verantwortlichkeiten, um Outsourcing-Beziehungen zu steuern. Dafür sollten sie ein Vendor Management Program Office installieren, meint Peter Ratzer von Deloitte. Was das Office leisten muss und wie man es implementiert.
Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte.
Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte.
Foto: Deloitte Consulting GmbH

Nachdem viele Unternehmen weite Teile ihrer IT-Landschaft initial ausgelagert haben, sehen sich viele IT-Verantwortliche mit der Herausforderung konfrontiert, die Beziehungen zu ihren Outsourcing-Anbietern langfristig erfolgreich zu managen, um die erwarteten Verbesserungen zu realisieren. Die damit einhergehenden Problemstellungen sind vielfältig und müssen über ein umfangreiches Anbietermanagement adressiert werden.

Warum ein strukturiertes Anbieter-Management notwendig ist

Unternehmen haben häufig keine angemessenen organisatorischen Strukturen und Verantwortlichkeiten aufgebaut, um Outsourcingbeziehungen nach Vertragsschluss zielorientiert zu steuern und einen dauerhaften Erfolg zu gewährleisten. Die Personalbesetzung spielt hierbei eine erfolgskritische Rolle: Sie erfolgt häufig aus dem Pool der von der Auslagerung betroffenen Mitarbeiter, obwohl ihre Fähigkeiten nicht zwingend für eine Aufgabe im Anbietermanagement geeignet sein müssen.

Darüber hinaus schaffen manche Unternehmen eine separate Steuerungsorganisation für ein Auslagerungsvorhaben, ohne dabei ausreichend die Integration in bestehende Strukturen und dadurch realisierbare Effizienzpotenziale zu überprüfen und auszuschöpfen. Ein nicht ausreichend strukturiertes Anbieter-Management kann dazu führen, dass bestimmte Aufgabenbereiche zur erfolgreichen Realisierung eines Outsourcing-Vorhabens nur sehr begrenzt Aufmerksamkeit erfahren oder womöglich gar nicht umgesetzt werden: beispielsweise die kontinuierliche Überprüfung der Erreichung angedachter Zielsetzungen (Kostenreduktionen/ Verbesserungen der Leistungserbringung) oder die fortlaufende Analyse anbieterspezifischer Risiken.

Für ein langfristig erfolgreiches IT-Outsourcing müssen sich Unternehmen auch auf operativerer Ebene mit vielfältigen Herausforderungen auseinandersetzen:

  • Die Umsetzung vereinbarter Modifikationen seitens des Anbieters verzögert sich und hat weitreichende Strahlwirkung auf die IT-Kunden innerhalb des Konzerns.

  • Skill-Set und Pro-Aktivität des Anbieters erreichen dauerhaft nicht das gewünschte Level.

  • Ein weiterer Klassiker: die unzureichende Verfügbarkeit bereitzustellender Systeme.

  • Auch das In-Rechnung-Stellen in nicht nachvollziehbarer Größenordnung zählt zu möglichen Problemen in diesem Bereich.